Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия? В чем разница между мотивацией и стимулированием.

Смысл понятия мотивация

Эволюция понятия мотивация

Процессуальные теории мотивации

Литература для подготовки к семинарам

Понятие мотивации персонала

Многие специалисты по управлению рассматривают мотивацию как одну из основных функций менеджмента, которая представляет про­цесс побу­ждения себя и дру­гих к деятельности на достижение личных целей или целей организации. Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей рабо­тать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В то же время истинные побуждения, которые застав­ляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрез­вычайно сложны.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Только овладев современными моделями мотивации, руково­дитель смо­жет значительно расширить свои возможности в привлечении обра­зованного, трудоспособного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направлен­ных на достижения целей организации.

Отличие мотивации от стимулирования

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (мотивация) и создания стимулов (стимулирование) для их побуждения к эффективному труду.

При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.

Какая основная цель руководителя? Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для компании.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей. Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей. Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны .

Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия . Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека, самое примитивное, классическое стимулирование. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование).

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника.

Но стимулы не всегда работают.

Первая и основная причина - у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает.

Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина - привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату.

Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления.

Д ля формирования эффективного механизма управления персо­налом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов, ценностей.

Виды потребностей.

Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Различают потребностиврожденные, первичные (естественного происхождения - потребности в пище, воде, жилище) иприобретенные, вторичные (социальные - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализа­ции).

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия, если человек понимает, что может своими силами дос­тичь желаемого результата.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуж­дения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивы деятельности че­ловека могут быть экономическими (возможность получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека) и неэкономическим и (являясь косвенными, облегчают по­лучение, прямых материальных выгод и духовных благ, большего свободного времени).

Типы мотивирования

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенно отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с цель побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие затем и оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящее к желательному для мотивирующего субъекта результату. При первом типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставить, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Виды мотивов поведения

В целом все мотивы поведения человека на работе (важные для него ценности и цели), можно объединить их в следующие категории:

- в зависимости от преследуемых целей

1) достижение внешних целей (крупные личные приобретения, ценные навыки, солидное резюме). В таком случае важно давать сотруднику возможность увеличить свой доход или получить кредит от компании, обучать необходимым навыкам, давать возможность карьерного роста.

К примеру, в некоторых госучреждениях на высокие заработные платы рассчитывать не приходится, зато запись в трудовой книжке о том, что работал, например, в министерстве, может сыграть неплохую роль в дальнейшей карьере.

2) самооценка (почетность должности, престижность и известность компании, важность выполняемых задач). Если важно это, то необходимо рассказывать о достижениях компании, оценивать их, давать подчиненным возможности карьерного роста и постановки задач, которые они считают сложными, но посильными и интересными. К примеру, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех-четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное.

3) участие в жизни компании (это касается не только и не столько совместного отдыха с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определении планов и направлений развития, оптимизации производственных процессов). Сотрудник, ощущающий себя частью компании, совсем иначе относится к своей работе, и его мотивация носит иной, более глубинный характер. Соответственно, если для этого есть возможность, подчиненным можно предоставлять право голоса в отдельных вопросах, прислушиваться к их мнению и спрашивать, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно касается компаний среднего и крупного размера, где руководство далеко не всегда в курсе дел «на местах».

В свое время крупная компания по производству и продаже мебели резко ускорила замедлившиеся темпы развития, проведя опрос всего персонала на тему того, что можно сделать лучше в его ежедневной работе, и сделав соответствующие выводы.

4) самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, с подчиненным, желающим реализоваться, необходимо обсуждать его цели и способности, а также то, насколько они соотносятся с целями и задачами компании. Часто именно так рождаются новые направления работы фирмы, новые филиалы, новые достижения.

Вот, например, одна женщина пошла устраиваться на работу секретарем, а по итогам собеседования ее взяли на должность сотрудника отдела кадров, и сейчас она ездит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень довольна своей работой, как и ее руководство.

- в зависимости от основных групп потребностей:

1) Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

2) Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника.

3) Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

- по используемым способам

1) Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения, создание идеала, образа для подражания и т.п.

2) Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

- По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

1) Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

2) При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения, успех другого человека и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.

Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности

Рис. Иерархия мотивов группы

Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение усиливается с первой ступени до пятой.

Виды стимулов

Стимулы - это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы - это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т. е. когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознать ее как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заслужить премию (как мотив деятельности) способствует повышению эффективности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне стимула, потому что она не принята ими как побуждение (не стала мотивом).

Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Вследствие этого он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей большой суммы денег за сооружение сложного объекта не станет для них мотивом действий, если они не имеют необходимой для этого квалификации или у них нет необходимой техники и оборудования.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велик. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материально стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что член организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Сегодня сложно переоценить значение мотивации персонала в процессе управления организацией. Понимание основный принципов побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Нужно лишь правильно рассчитать «точки приложения силы» и последовательно внедрять разработанную систему в процесс управления коллективом.

Похожая информация.

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на

Жизнь не стоит на месте, но почему-то у большинства компаний все-таки остаются проблемы с кадрами. Может, стоит разобраться, чем же мы занимаемся на самом деле? Представим типичную для кадрового менеджмента ситуацию.

У руководителя отдела (неважно какого) неожиданно появляется потребность в выполнении очередного проекта. Сотрудники категорически не хотят менять привычный ритм работы, несмотря на заверения в том, что проект приведет к оптимизации деятельности всей организации. Персонал отказывается работать сверхурочно, вместо сплоченности наблюдается раздражение, вместо энтузиазма - недовольный ропот. Что делать руководителю?

Если наш босс - искушенный знаток различных мотивационных систем, то, скорее всего, он сам или с помощью отдела по работе с персоналом протестирует своих сотрудников, скажем, с помощью методики Герчакова, и быстро сориентируется, кому зарплату прибавить, кого почетной грамотой наградить, кому соцпакет расширить, а кому пригрозить лишением премии или увольнением.

Если руководитель не любитель новомодных техник и приемов по повышению мотивации персонала, а приверженец старого способа «кнут и пряник», то, скорее всего, он не будет разбираться «who is who» и объявит повышенную премию за выполнение работ по проекту всему отделу, а за невыполнение пригрозит лишением премий вообще.

Если менеджер - ценитель классики и «пирамида Абрахама Маслоу» - его настольная книга, то, вероятно, он поступит по принципу «накормить голодных», обогреет добрым словом нуждающихся и посулит разные почести и положение в обществе давно их жаждущим.

Но посмотрим внимательнее, что же происходит на самом деле. Во всех трех случаях руководитель ищет и/или использует «ниточки», за которые он сможет дергать и направлять деятельность людей в нужную ему сторону. «Разве это плохо?» - спросит читатель. Нет, но что за этим стоит? Посмотрим, где в этом случае оказывается коллектив сотрудников, сам руководитель и организация, в которой они пытаются ужиться.

Получается, менеджер не видит причин, по которым коллектив в условиях форс-мажора начинает вести себя агрессивно, и не стремится прийти на помощь организации. Поэтому он вынужден прибегать к методикам, но никакие методики не способны дать ответ на вопрос «Почему здесь и сейчас люди ведут себя соответствующим образом?», возможно, даже объяснения самого коллектива будут противоречивыми.

Общность деятельности в компании нарушилась, так как цели руководства и сотрудников стали различаться, что не сможет не повлиять на общий эмоциональный фон. Здесь, скорее всего, будет присутствовать атмосфера угнетенности, которую можно выразить словами: «Вот, опять, они чего-то хотят от нас!», «Зачем все это нужно? И так было неплохо…» и т. д.

Такая ситуация характерна при «мотивировании» сотрудников материальными и нематериальными способами. Менеджер и сотрудники - две стороны переговоров, строящихся по принципу «ты - мне, я - тебе». Причем сама организация как бы не участвует в переговорах. Переговоры могут закончиться положительно, то есть сотрудники выполнят требуемые работы по проекту, который формально можно будет считать завершенным. Всем знакомы формально действующие системы менеджмента качества, которые приводят не к улучшению деятельности, а к усложнению документооборота. Но могут переговоры закончиться и тем, что коллектив окажется неготовым или неспособным выполнить необходимые работы. Тогда компания рискует снижением показателей эффективности ее деятельности, ослаблением корпоративного духа и падением репутации на рынке.

Когда мы говорим о мотивации материальной и нематериальной, то чаще всего понимаем под этим поиск неких стимулов или мотиваторов, с помощью которых мы можем управлять поведением нашего персонала. Но, быть может, мотивация и мотивирование при схожести внешних признаков - разные понятия?

Рискнем предположить, что причина возникновения такой неприятной ситуации, в которой оказался наш менеджер, да и вообще существования немотивированного персонала кроется в непонимании среди управленцев сути понятий «мотивация» и «мотивирование» и, как следствие, непонимании направления, по которому они идут.

Для подтверждения или опровержения этого тезиса автор провел небольшой анонимный опрос руководителей среднего звена отечественных компаний различных сфер деятельности. Менеджерам было предложено ответить на вопрос: «Существует ли для вас разница в понятиях «мотивация» и «мотивирование»?»

Приведем здесь некоторые ответы:

«Мотивация - это цель, а мотивирование - процесс».

«По-видимому, нет. И то и другое - побуждение к действию».

«Мотивация - процесс, мотивирование - результат».

«Конечно, огромная. Мотивация - внутри, это невидимые «пружинки», движущие человеком. Мотивирование - снаружи, это как раз действия, которые предпринимает руководство, дабы направить энергию человека в нужное русло.

Но мотивирование не может превратить немотивированного человека в мотивированного. Склоняюсь к мысли, что решающее значение в мотивировании должно быть отведено обучению.

Тогда у человека возникает, во-первых, новая система координат, а во-вторых - естественное желание использовать знания практически».

«Мотивация присутствует у человека - например, получать повышенную премию. Мотивирование: ты сегодня посиди до 12 на работе, а завтра я тебя в 11 часов отпущу».

Такой разброс во мнениях управленцев не может не сказаться на их взаимоотношениях с персоналом и естественно на мотивации сотрудников. Отсутствие единого и глубокого понимания сути «мотивации» и «мотивирования» в большинстве случаев приводит к тому, что менеджеры теряют реальную возможность сделать что-то в направлении повышения мотивации персонала и лишаются возможности выбора этих путей.

О каком выборе путей идет речь? Первый путь - мотивирование - наиболее распространен и приводится в вышеописанном примере. Это поиск стимулов, или мотиваторов, благодаря которым у руководства появляется возможность обеспечить кратковременный эффект повышения мотивации. Автор уверен в непродолжительности этого эффекта и исходит из следующих убеждений:

1. Человеческие потребности, как материальные, так и нематериальные, в принципе неудовлетворимы на 100%, так как имеют склонность расти в геометрической прогрессии. Каждый сталкивался с ситуацией, когда начинают расти доходы, и расходы увеличиваются. Потому что вы начинаете предпочитать покупать носки не за 50 рублей, а за 1000 рублей, и ездить не на «Жигулях», а на «Мерседесе», и т. д. То же обстоит и с моральными факторами. Предположим, для сотрудника имеет ценность признание его заслуг перед компанией, ему в торжественной обстановке вручают почетную грамоту.

2. Привычка - другой механизм, благодаря которому становится невозможным долгосрочный эффект первого способа. Если обратиться к определению слова «привычка», то мы обнаружим, что это «хорошо усвоенное действие, в выполнении которого человек испытывает постоянную потребность. С формированием привычки связано смещение мотива действия. Если изначально совершаемое действие побуждается мотивом, находящемся вовне, то с возникновением привычки мотивом становится сама потребность в выполнении данного действия». Возвращаясь к нашему опыту, мы можем обнаружить, что, сколько ни повышай уровень заработной платы сотрудникам, или ни пой хвалебных од в честь сотрудников, или не грозись увольнением, через какое-то время наступает момент, при котором человек прекращает воспринимать данные факты как поощрение или угрозу, они превращаются в обыденность.

Поэтому автор предлагает обратить внимание на второй путь - путь мотивации, который потенциально есть у каждого руководителя. Этот путь заслуживает отдельного примера. Именно поэтому здесь стоит упомянуть бизнес-роман Иммельмана Рэймонда «Boss: бесподобный или бесполезный», который и навел автора на мысль посвятить теме мотивации и мотивирования отдельную статью.

Сюжетная линия книги основана на первых шагах директора завода, назначенного на свою должность дирекцией группы компаний. Директор Грег сталкивается с разобщенностью цехов и отделов и организационным сопротивлением, доходящим до саботажа. Остроты добавило поступление на завод крупного срочного заказа. Грег постоянно испытывает соблазн найти «кнопки» и «ниточки» в поведении людей для стабилизации обстановки и ускорения работы. Но наставник Грега - бывалый офицер и также крупный менеджер - постепенно привел его к иному стилю работы, подсказав, что мотивация человека в основном определяется его ближайшим окружением.

В книге на этом и других практических примерах раскрывается племенная теория поведения сотрудников организации, согласно которой люди стремятся объединиться в группы для достижения двух целей: чувства безопасности и собственной значимости. Объединение в группы в организации происходит в основном по профессиональному признаку. Например, показательно поведение племени IT-специалистов: они наращивают специальные знания, чтобы гарантировать определенный уровень заработной платы, тем самым обеспечивая чувство безопасности, и противопоставляют себя племени менее компетентных «users» (пользователей), что дает им возможность ощутить собственную значимость. Такая обособленность позволяет чувствовать себя уверенно и надежно не только членам племени по отдельности, но и всему племени, повышая его авторитет в глазах окружающих еще больше.

Основная рассматриваемая автором проблема заключается в социально-психологическом аспекте управления предприятием. Комплекс проблем, который встает перед главным героем Грегом, известен любому управленцу в кризисной ситуации. Это недостаточное определение происходящего на предприятии, с точки зрения причинно-следственных связей, мотивация сотрудников, образовавшиеся неформальные группы, сопротивление переменам, - воспринимается руководством как несвязанные между собой данности и не поддается анализу. И лишь учитывая племенную теорию с ее характеристиками и особенностями, Грегу удается постичь смысл поведения образовавшихся групп подчиненных и, используя принцип взаимной ответственности, построить систему мотивации, которая позволила раскрыть внутренний ресурс каждого сотрудника и обеспечила не только выполнение важного для всей компании заказа, но и воспроизводство созданного им успеха.

Рей доходчиво объясняет нам, что «философский камень», с помощью которого люди начинают усерднее и эффективнее трудиться, заложен внутри каждого управленца. А именно - это способность людей (руководителей) развиваться и, вступая на путь взаимной ответственности всех членов организации, развивать связанных с собою людей. Ведь достижения главного героя романа являются прямым следствием его кропотливой работы по осознанию особенностей и характеристик сильного племени, его постоянного поиска ответов на вопросы: «Что же стоит за поведением этих людей?», «Каким образом можно сподвигнуть людей помогать друг другу?», «Что я могу сделать, чтобы люди почувствовали ответственность за выполнение важного заказа?», «Чем должно обладать сильное племя, в котором хотели бы оказаться все сотрудники?». Таким образом, главный герой Грег занимался вопросами мотивации персонала - невидимым механизмом, побуждающим к действию, а не мотивированием - поиском очередного эффективного стимула.

Разница в подходах этих двух примеров очевидна. В первом случае ответственность руководителя перекладывается с себя на «компетентного» человека (автора методики, отдел по работе с персоналом), который приносит «готовое блюдо». Во втором случае управленец полностью принимает ответственность на себя, занимает проактивную позицию, при которой все зависит от глубины его понимания происходящего. Иными словами, менеджер находится в постоянном поиске причин, осознании причинно-следственных связей, занимается совершенствованием своего сознания, что позволяет ему перекинуть мостик взаимной ответственности между ним, сотрудниками и в среде сотрудников.

Во втором примере наш менеджер является генеральным директором и наделен всеми соответствующими полномочиями. А что же происходит в реальности? Насколько отечественным менеджерам среднего звена доступна такая теория на практике? Автор статьи решил попытаться разобраться в этом вопросе самостоятельно, попросив руководителей подразделений компаний разных сфер деятельности ответить на вопросы анкеты:

Что Вы делаете для привлечения в свою компанию мотивированных людей?

Что Вы делаете для сохранения и развития мотивации ваших сотрудников?

Результат опроса показал, что для привлечения мотивированного персонала (при существующей потребности) только 50% респондентов что-то делают, оставшаяся половина ничего не предпринимает. Для сохранения - делает больше половины опрошенных, но есть ли в этих действиях такие, которые направлены на поддержание и развитие взаимной ответственности?

Данное исследование показало, что лишь в небольшом числе компаний осуществляется переход к мотивации. Он сопровождается созданием взаимного доверия между руководством и подчиненными и открытой информационной политикой. Об этом свидетельствуют такие ответы, как «…Стараясь удержать у себя сотрудника, я создавал паутину: искал совместные хобби, приносил интересную литературу, устраивал профессиональные знакомства, предлагал проекты «по совместительству»; «Создавал «атмосферу открытости» для обсуждения любых вопросов»; «Прозрачность процессов - почему делаем так, а не иначе. Совместное принятие решений».

Большинство же компаний не уделяют непосредственно вопросам мотивации должного внимания, заменяя его профессиональным развитием или развитием карьеры, либо сводя его до уровня материальных благ, то есть до стимулирования.

Конечно, среднему звену недоступно полноценное построение системы мотивации, так как руководители подразделений отвечают только за свой «кусок» работы, но им доступны приемы налаживания взаимоответственных отношений в своем коллективе, подчеркивания важности деятельности всей компании, локальный внутренний пиар. Любому человеку было бы приятно осознавать, что он причастен к какому-то великому делу, поэтому люди часто бессознательно стремятся работать в известных компаниях - лидерах своего рынка, и гордятся, если уже работают в них. Это повышает их личный авторитет в глазах других людей.

Хотя в реальности, возможно, в компании № 1 вовсе не делают «большое, общее дело», а каждый сам по себе, да и с мотивацией все те же проблемы, что и у других.

Конечно, как рыба начинает гнить с головы, так же она должна начать «свежеть» с нее же. Поэтому важно, чтобы и среднее звено, и топ-менеджмент имели представления о последствиях своего выбора пути, по которому они могут пойти. На наш взгляд, на основе подхода взаимной ответственности можно дать следующие определения понятиям «мотивация» и «мотивирование».

Мотивация - постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. В мотивации никогда нельзя останавливаться. Можно находиться в постоянном поиске себя и кирпичиков, которые помогли бы укрепить взаимную ответственность. Мотивирование - действия, основанные на желании одной из сторон организации побудить другую сторону лучше работать. Можно находиться в постоянном поиске эффективных стимулов, которые никогда не смогут обеспечить устойчивый результат. Автор ратует за второй путь (путь мотивации), так как у него есть принципиальное преимущество. Оно заключается в долгосрочном эффекте, так как система, построенная на взаимной ответственности, воспроизводит себя сама. Этот механизм нам уже известен под названием «привычка». У людей начинает входить в привычку помогать друг другу, придумывать выходы из сложных ситуаций, объяснять новобранцам правила этой игры и рассказывать им о достижениях коллектива, заражать своим энтузиазмом и гордостью за дело, которое они вместе делают. Конечно, согласно опросу, проведенному исследовательским центром SuperJob.ru, главная причина смены работы заключается в стремлении увеличить уровень дохода (ее упомянуло 37% респондентов). Но автор склонен полагать, что причина этого явления заключается в том, что работники не находят себя в этих организациях из-за отсутствия хорошо выстроенной системы мотивации и с помощью денег пытаются создать себе комфортный микромир, который должен быть в компании.

В этой статье мы рассмотрим, чем мотивация отличается от стимулирования. С целью функционирования хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики необходимо усиление рассматриваемых явлений.

Понятие о мотивации и стимулировании персонала

Мотивация представляет собой изменяющуюся систему внутренних факторов, которые взаимодействуют между собой с целью направления поведения человека на достижение цели, поставленной перед хозяйствующим субъектом.

Помимо этого, в процессе ее реализации работник должен достигать собственные цели и реализовывать свои интересы.

Как уже подчеркивалось выше, мотивация — это внутренний процесс, который напрямую связан с потребностями.

То, что действует на человека снаружи и представляет для него определенную ценность, называется стимулом. Таким образом, при формировании мотива труда благо становится последним.

Стимулирование труда способствует созданию условий, при которых деятельность работника способствует более эффективному и производительному труду. То есть, оно приводит последнего к тому, что можно трудиться с большей отдачей, что способствует возникновению мотивации к этому в трудовом процессе.

В этом и заключается предварительный ответ на вопрос о том, чем мотивация отличается от стимулирования. Что еще нужно знать? Об этом далее.

Способы мотивации

Непосредственные руководители и топ-менеджмент компании могут мотивировать работников тремя способами: принуждением, договором о повышенной оплате качественного труда и созданием условий, способствующих самомотивации сотрудников.

При всеобщем управлении качеством наибольший приоритет отдается третьему способу.

Самомотивация представляет собой выработку желаний и внутренних стремлений работников к некоторым видам деятельности. Это возможно достичь в том случае, когда в организации созданы условия, способные доставить ее сотрудникам положительные впечатления от проделанной работы.

В нашей стране в коммерческих структурах достаточно распространен способ принуждения, базирующийся на штрафах, увольнениях и других отрицательных явлениях. Технология TQM отрицательно относится к ним. Однако в некоторых случаях без них не обойтись, но они должны обозначать границы, далее которых нельзя переступать.

К способам мотивации относится и вознаграждение, которое может быть как в материальной, так и в нематериальной формах.

Помимо этого, необходимо создавать соответствующий микроклимат в учреждениях, воспитывать, обучать сотрудников, а где нужно — и убеждать, чтобы цели работников были максимально приближены к таковым организации.

В случае оказания влияния на цели организации у работников появляется ощущение соучастия в деятельности хозяйствующего субъекта. При этом осуществляется делегирование полномочий на те уровни, для которых они необходимы, что способствует понятию целей организации большим количеством работников.

Виды стимулирования

Продолжим рассматривать вопрос «Чем мотивация отличается от стимулирования?» рассмотрением видов последнего.

В основном, их выделяют три:

• материально-денежный, при котором, кроме стимулирующей функции, выполняются также статусная и воспроизводственная;
• материально-социальный — здесь стимул продолжает оставаться таковым до тех пор, пока благо продолжает выполнять его роль, после того, как оно становится полученным, стимул переходит в разряд мотива;
• морально-психологический — здесь идет акцент на человека как на личность; напрямую данным видом воздействовать на работника невозможно.

Нематериальная мотивация

Существуют две основных формы рассматриваемого явления — материальная и нематериальная. Мотивация и стимулирование деятельности персонала должны быть направлены на то, чтобы заинтересовать работников в результатах своего труда, которые способствуют достижению целей хозяйствующего субъекта, которое должно достигаться одновременным сочетанием этих двух форм.

Большинство работников заинтересованы в высокой оплате своего труда. Но при этом нельзя не учитывать и тех, для кого требуется использование методов нематериальной мотивации персонала.

Под последней понимают систему создания у работников внутренних мотивов, не связанных с материальными поощрениями, способствующих повышению производительности и эффективности труда.

Нематериальная мотивация персонала должна охватывать всех сотрудников, быть сопоставимой с целями организации, быть обновляемой — новые методы должны приходить на смену старым. При этом необходимо учитывать потребности работников в соответствии с пирамидой А. Маслоу: физиологические, в безопасности, уважении, самовыражении, социальные.

Методов нематериальной мотивации очень много. Вот некоторые из них:

• похвала;
• обращение по имени;
• дополнительный отдых за выдающиеся достижения;
• памятные награды;
• карьерный рост;
• задачи и критерии оценки должны быть ясными;
• каждый работник должен иметь возможность высказывать мнение, которое должно быть услышано;
• непосредственный контакт топ-менеджмента с сотрудниками;
• доска почета;
• необычное название должности;
• благодарность работникам от менеджмента в публичном ключе;
• мотивационная доска;
• предоставление большей свободы в разумных пределах с оставлением функций контроля;
• поздравления сотрудников с праздниками;
• помощь в решении личных и семейных проблем и т. д.

Система материального стимулирования

Ее основным компонентом является система оплаты труда, которая осуществляется в форме повременной или сдельной. В государственных учреждениях в основном распространена повременная оплата, при которой она определяется количеством отработанного времени работником с учетом его квалификации и условий труда. При сдельной форме оплата осуществляется в зависимости от достигнутых результатов.

Помимо этого, к материальному стимулированию персонала относятся нерегулярные дополнительные выплаты, премии, бонусы, различные проценты, надбавки и доплаты.

Большая часть работников ориентированы именно на данные методы стимулирования. Однако, как уже отмечалось, при достижении блага оно перестает быть стимулом, поэтому необходимо сочетать методы материального и нематериального стимулирования и мотивации.

В заключение

В данной статье мы выяснили, чем отличается мотивация от стимулирования. Основное отличие состоит в том, что первая направлена на внутренние, а второе — на внешние потребности работника. И те, и другие призваны обеспечить учет интересов сотрудников организации, для того, чтобы с их помощью достичь целей организации. В отличие от мотивов, стимулы продолжают оставаться таковыми до достижения блага, после чего они переходят в разряд «гигиенических факторов» (мотивов).

Добрый день, друзья! С вами Елена Никитина, и сегодня поговорим о важном явлении, без которого не было бы успеха ни в одном начинании – мотивация. Что это такое и для чего она нужна? Из чего складывается, на какие виды она подразделяется и зачем ее изучает экономика – обо всем об этом читайте ниже.

Мотивация – это система внутренних и внешних мотивов, заставляющих человека поступать определенным образом.

На первый взгляд, это что-то абстрактное и далекое, но без этого невозможны ни желания, ни радость от их осуществления. И действительно, даже путешествие не принесет счастья тому, кто не желает туда отправляться.

Мотивация связана с нашими интересами и потребностями. Именно поэтому она индивидуальна. Также она определяет стремления личности и в то же время обусловлена ее психофизиологическими свойствами.

Ключевое понятие мотивации – мотив. Это идеальный (не обязательно существующий в материальном мире) предмет, на достижение которого направлена деятельность личности.

С. Л. Рубинштейн и А. Н. Леонтьев понимают мотив как опредмеченную потребность человека. Мотив отличен от потребности и цели. Его также можно рассматривать как осознаваемую причину человеческих поступков. Он направлен на удовлетворение потребности, которая может и не осознаваться личностью.

Например, стремление привлекать внимание экстравагантной одеждой призвано закрыть насущную потребность в любви и принадлежности, что характерно для неуверенных в себе людей.

От цели мотив отличается тем, что цель является результатом деятельности, а мотив – ее причиной.

Потребность – познавательная.

Мотив – интерес к чтению (чаще всего на определенную тему).

Деятельность – чтение.

Цель – новые впечатления, удовольствие от слежения за сюжетом и т. д.

Чтобы конкретнее представить собственную мотивацию, ответьте на вопросы:

1. Почему я делаю что-либо?
2. Какие потребности мне хочется удовлетворить?
3. Каких ожидаю результатов и чем они значимы для меня?
4. Что заставляет меня действовать определенным образом?

Основные характеристики

Феномен мотивации может быть описан через следующие характеристики:

1. Вектор направленности.
2. Организованность, последовательность действий.
3. Устойчивость избранных целей.
4. Напористость, активность.

По этим параметрам изучается мотивация каждой личности, что важно, например, в школе. Большое значение имеют эти характеристики и при выборе профессии. Менеджер по продажам, например, должен быть устойчиво ориентирован на высокий доход и активен в достижении цели.

Этапы мотивации

Мотивация существует как процесс и включает в себя несколько этапов:

1. Сначала возникает потребность.
2. Человек решает, как ее можно удовлетворить (либо не удовлетворять).
3. Далее нужно определить цель и способы ее достижения.
4. После этого совершается само действие.
5. По окончании действия личность получает или не получает вознаграждение. Под вознаграждением понимается любой успех. Результативность действия влияет на дальнейшую мотивацию.
6. Необходимость действия исчезает, если потребность полностью закрыта. Или остается, при этом характер действий может измениться.

Виды мотивации

Как и любое сложное явление, мотивация различается по разным основаниям:

• По источнику мотивов.

Экстринсивная (внешняя) – группа мотивов, основанных на внешних стимулах, обстоятельствах, условиях (работать, чтобы получить зарплату).

Интринсивная (внутренняя) – группа мотивов, исходящих из внутренних потребностей, интересов человека (работать, потому что работа нравится). Все внутреннее осознается человеком как ”порыв души”, т. к. исходит из его личностных особенностей: склада характера, склонностей и т. д.

• По результатам действий.

Положительная – стремление человека сделать что-либо в надежде позитивного подкрепления (переработать, чтобы получить отгулы).

Отрицательная – установка выполнить действие во избежание отрицательных последствий (приходить на работу вовремя, чтобы не платить штраф).

• По устойчивости.

Устойчивая – действует длительное время, не нуждается в дополнительном подкреплении (заядлый турист вновь и вновь покоряет тропы, не боясь трудностей).

Неустойчивая – нуждается в дополнительном подкреплении (желание учиться может у одного быть сильным и осознанным, у другого – слабым, колеблющимся).

• По охвату.

В управлении коллективом различают личную и групповую мотивацию.

Сферы применения понятия

Понятие мотивации применяется как в повседневной жизни – для регулирования поведения самой личности и членов ее семьи, так и с научной точки зрения – в психологии, экономике, менеджменте и т. д.

В психологии

Наука о душе изучает связь мотивов с потребностями, целями, желаниями, интересами человека. Концепция мотивации рассматривается следующими основными направлениями:

• бихевиоризм,
• психоанализ,
• когнитивная теория,
• гуманистическая теория.

Первое направление утверждает, что потребность возникает, когда организм отклоняется от некой идеальной нормы. Например, так возникает голод, а мотив призван вернуть человека в изначальное состояние – желание принять пищу. Способ действия определяется предметом, который может удовлетворить потребность (можно сварить суп или перекусить чем-то готовым). Это называется подкреплением. Под воздействием подкреплений формируется поведение.

В психоанализе мотивы рассматриваются как реакция на потребности, формируемые бессознательными импульсами. Т. е. в свою очередь, основаны на инстинктах жизни (в виде половой и прочих физиологических потребностей) и смерти (все, что связано с разрушением).

Когнитивные (познавательные) теории представляют мотивацию как результат представления человека о мире. В зависимости от того, на что направлено его представление (на будущее, на достижение баланса или преодоление дисбаланса), и складывается поведение.

Гуманистические теории представляют человека как сознательную личность, способную выбирать жизненный путь. Основная мотивирующая сила его поведения направлена на реализацию собственных потребностей, интересов и способностей.

В менеджменте

В управлении персоналом мотивация понимается как побуждение людей к труду на благо предприятия.

Теории мотивации применительно к управлению персоналом делятся на содержательные и процессуальные . Первые изучают потребности человека, которые заставляют его действовать определенным образом. Вторые рассматривают факторы, влияющие на мотивацию.

Стимулируя подчиненных на выполнение трудовой деятельности, руководитель решает несколько задач:

• повышает удовлетворенность сотрудников работой;
• добивается поведения, нацеленного на нужные результаты (например, увеличение продаж).

При этом учитываются такие понятия как потребности, побуждения, ценности, мотивы сотрудника, а также стимулы и вознаграждение. Под побуждением понимается ощущение недостатка чего-либо. В отличие от потребности, оно всегда осознается. Побуждения вырабатывают цель, чтобы закрыть потребность.

Например, потребность в признании формирует побуждение достичь карьерных высот, и целью может служить место директора (с промежуточными этапами на пути).

Ценностями могут выступать все объекты материального мира, важные для человека. В данном случае это общественное положение.

Мотив понимается как стремление удовлетворить потребность. А стимулами называют те внешние факторы, которые вызывают определенные мотивы.

Мотивирование как раз и ставит целью сформировать у сотрудника желаемые мотивы, чтобы направлять его активность в нужное русло. Ведь стремление к успеху зависит от того, что понимается под успехом.

Специально для руководителей мы написали о мотивации персонала подробнее.

В экономике

Среди экономических теорий мотивации интересно учение классика науки – Адама Смита. По его мнению, труд непременно осознается человеком как нечто мучительное. Различные виды деятельности не привлекательны по-своему. В ранних обществах, когда человек присваивал все, что производил, цена продукта труда была равна компенсации затраченных усилий.

С развитием частной собственности это соотношение изменяется в пользу стоимости товара: она всегда представляется больше, чем усилия, затраченные, чтобы заработать на данный товар. Простыми словами, он убежден, что работает за дешево. Но человеку по-прежнему хочется уравновесить эти составляющие, что и заставляет его искать более оплачиваемую работу.

Взгляд на мотивацию работников в экономике напрямую связан с проблемой эффективности работы предприятия. Как показал опыт зарубежных, в частности, японских исследований, материальная стимуляция труда не всегда является исчерпывающей. Зачастую активность и вовлеченность работников в производство обеспечивает комфортная обстановка, атмосфера доверия, уважения и сопричастности, социальные гарантии и система различных поощрений (от грамоты до премии).

Тем не менее фактор зарплаты важен для работника и учитывается многими экономическими теориями. Например, теория справедливости говорит о связи вознаграждения с усилиями членов коллектива. Сотрудник, который считает, что его недооценивают, снижает производительность труда.

Затратность на каждый вид стимулирования оценивается с экономической точки зрения. Так, например, авторитарный стиль управления предполагает увеличение управленческого аппарата, что означает выделение дополнительных ставок и расходов на заработную плату.

Производительность труда в таком коллективе средняя. В то время как привлечение сотрудников к управлению производством, возможность самостоятельно выбирать график или трудиться удаленно имеет низкую себестоимость и дает высокие результаты.

Удаленная работа хороша тем, что доход зависит только от вас, да и мотивацией вы занимаетесь сами. Ознакомьтесь с – возможно, скоро вы сможете неплохо заработать на увлечении.

Зачем нужна мотивация?

Система мотивов – неотъемлемая особенность личности. Это один из факторов, формирующих уникальность. Мотивация связана с нашими психическими особенностями (например, холерикам необходимо много двигаться, получать как можно больше разных впечатлений) и физическим состоянием (когда мы болеем, нам почти ничего не хочется). Это заложено природой неслучайно.

Смысл жизни каждого – прожить ее по своему сценарию, чтобы реализовать собственные цели и предназначение. Именно поэтому каждый человек стремится к уникальному набору ценностей, действий и впечатлений. Это не значит, что все, чего нам хочется, безусловно хорошо, а чего не хочется, губительно и плохо.

Несформированная мотивация встречается часто, и над ней обязательно придется работать, чтобы личность умела преодолевать препятствия, в том числе в виде лени, и осознавала себя успешной. Но прислушиваться к мотивам, желаниям, интересам стоит, чтобы познавать и развивать себя.

Недаром люди, очень сильно желающие чего-либо, достигают больших результатов, чем остальные при прочих равных условиях. Как говорится в народе, “стремящемуся Бог ангелов дает”.

Своими устремлениями можно и нужно управлять. Если развитие стоит на месте, можно и тем самым добиться впечатляющих результатов.

Оставайтесь с нами, и найдете еще много полезного. И пусть все, что вы делаете, приносит радость!