Моти Кристал: «В переговорах нужно уметь объединить язык силы с силой языка. Решение проблем на заключительном этапе сделки

1. ТЕРМИНЫ И ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящий Договор является договором присоединения. В соответствии со статьей 428 ГК РФ, договором присоединения признается договор, условия которого определены одной из сторон в формулярах или иных стандартных формах и могли быть приняты другой стороной не иначе как путем присоединения к предложенному договору в целом. Настоящий Договор следует рассматривать как стандартную форму, присоединение к которой происходит без изъятий и оговорок и предоставляется на условиях «как есть», а также без составления двустороннего письменного соглашения между сторонами. Присоединение к Договору (акцепт условий Договора) происходит путем оплаты по реквизитам ООО «РЕФОРУМ» указанным в настоящем Договоре, с момента оплаты акцепт считается совершенным.

1.2. Мероприятие – проводимое по адресу 143402, Московская область, Красногорский район, г. Красногорск, ул. Международная, д. 16, а/я 92.

1.3. Сайт организатора - сайт расположенный в глобальной компьютерной сети интернет по адресу businessreforum.ru, на котором размещается информация о Мероприятии, услугах, включая информацию о любых изменениях в тексте настоящего Договора, действующих тарифах на услуги, и любую иную информацию.

1.4. Участник – физическое лицо, ознакомленное с условиями Настоящего Договора и совершившее принятие всех условий (Акцепт).

1.5. Иные термины, специально не определенные настоящим Договором, используются в значениях, установленных законодательством Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами.

2. СТАТУС ДОГОВОРА

2.1. Настоящий «Договор на участие Общества с ограниченной ответственностью «РЕФОРУМ» (далее по тексту – Договор) определяет условия, на которых ООО «РЕФОРУМ» оказывает физическим лицам услуги по продаже билетов на мероприятие, а также иные услуги, определенные Настоящим Договором.

2.2. Опубликование настоящего Договора, включая распространение его текста в глобальной компьютерной сети Интернет на сайте businessreforum.ru должно рассматриваться всеми заинтересованными лицами как публичное предложение (оферта) со стороны ООО «РЕФОРУМ».

2.3. Настоящее предложение адресовано физическим лицам, резидентам и нерезидентам Российской Федерации, и имеет силу исключительно на территории Российской Федерации.

2.4. Заключение Настоящего Договора производится на условиях, предусмотренных для договора присоединения в соответствии со ст. 428 Гражданского Кодекса Российской Федерации, т.е. путем присоединения к Договору в целом, с учетом условий и оговорок, которые изложены в Настоящем Договоре.

3. УСЛУГИ НАСТОЯЩЕГО ДОГОВОРА

3.1. ООО «РЕФОРУМ» оказывает комплекс услуг информационного и консультационного характера по обеспечению участия физического лица в российском бизнес-форуме Атланты 2016 Программа мероприятия содержится на сайте организатора. Место, время проведения, а также иные условия мероприятия указаны на сайте businessreforum.ru

3.2. Услуги предоставляются в форме консультационного семинара, методика проведения которого строится на сочетании лекционной и интерактивной формы консультаций (ответы на вопросы, практические задания, работа в группе).

4. ОБЯЗАННОСТИ ООО «РЕФОРУМ»

4.1. Обеспечить аккредитацию физического лица в РЕФОРУМЕ (предоставить индивидуальный бейдж.

4.2. Оказать услуги надлежащего качества в соответствии с требованиями, обычно предъявляемыми к оказанию подобного рода услуг, используя все свои возможности, профессиональный опыт, умения своих сотрудников и приглашенных консультантов.

4.3. Своевременно обновлять информацию о мероприятии на сайте businessreforum.ru.

5. ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКА

5.1. Соблюдать на Мероприятии правила техники безопасности, противопожарные и санитарные нормы. Соблюдать действующее законодательство, а также не нарушать представленные на Мероприятии объекты авторских и смежных прав.

5.2. Участник обязуется в дни консультаций не принимать наркотических, алкогольных и психотропных (антидепрессанты) веществ.

5.3. Участник обязуется возместить нанесенный им ущерб (порчу, потерю) имуществу ООО «РЕФОРУМ» и/или имуществу третьих лиц, в размере 100% от рыночной стоимости имущества. Основанием для такого взыскания является акт, составленный ООО «РЕФОРУМ» с указанием в нем факта порчи имущества по вине Участника.

6. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ

6.1. Вознаграждение за оказываемые услуги по Настоящему Договору различается в соответствии с данными пакета Участника и с действующими акциями на текущий период. Варианты пакета участника и действующие акции размещены на сайте
businessreforum.ru.

6.2. Участник оплачивает услуги по Договору путем единовременного перевода денежных средств на расчетный счет ООО «РЕФОРУМ».

6.3.Стоимость оказываемых услуг указана на сайте businessreforum.ru. НДС не облагается в связи с применением ООО «РЕФОРУМ» упрощенной системы налогообложения.

6.4. При отказе от участия в мероприятии, произведенная Участником оплата, не возмещается.

6.5. Для своевременной идентификации платежа Участника платежные документы должны содержать ФИО Участника в полном объёме.

6.6. В последний день участия в мероприятии Участник получает у ООО «РЕФОРУМ» Акт оказанных услуг в двух экземплярах, подписывает Акт или обеспечивает подписание и почтовую пересылку Акта Исполнителю в течение 10 (Десяти) рабочих дней со дня окончания мероприятия.
Если Участник не заявит письменные возражения в течение 5 (пяти) дней с даты окончания мероприятия, то услуги по настоящему Договору считаются принятыми Участником без замечаний.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1. ООО «РЕФОРУМ» предоставляет/оказывает услуги на условии «как есть» и не контролирует и не несет ответственности за:
- действия/бездействия третьих лиц на мероприятии, которые прямо или косвенно нанесли ущерб или иным образом оказали негативное влияние на Участника мероприятия;
- случаи любого, прямого или косвенного, ущерба, понесенного Участником в результате проведения Мероприятия;
- несанкционированного доступа к информации Участника третьих лиц;
- Действия/бездействия Участника, либо третьих лиц, результатом которых явилось причинение вреда здоровью Участника, в т.ч. повлекшее смерть.

7.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по настоящему Договору Стороны несут ответственность в соответствии с условиями настоящего Договора и действующим законодательством.

7.3. Настоящим ООО «РЕФОРУМ» заявляет, что оно не дает никаких гарантий в части исполнения своих обязательств третьими лицами, обеспечивающими Мероприятие в части услуг, не указанных в Настоящем Договоре, в частности:
- службы, обеспечивающие питание (кейтеринг);
- технические службы, обеспечивающие мероприятие;

8. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

8.1. В целях Договора под конфиденциальной информацией подразумевается любая информация и данные, письменные или устные, и все носители данных, содержащие или раскрывающие такую информацию и технологии, которые разглашаются Сторонами друг другу в соответствии с Договором.

9. ПРИМЕНИМОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

9.1. Настоящий Договор и возникающие из него правоотношения Сторон регулируются действующим законодательством Российской Федерации.

10. РАСТОРЖЕНИЕ

10.1. Любая из Сторон вправе расторгнуть Настоящий Договор в одностороннем порядке, известив об этом другую Сторону в письменном виде не позднее, чем за 30 (Тридцать) дней до предполагаемой даты расторжения.

11. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДОГОВОР

11.1. Действующие версии Договора, Перечня и описания услуг ООО «РЕФОРУМ» размещаются на сайте в Интернет по адресу businessreforum.ru.

11.2. ООО «РЕФОРУМ» имеет право в одностороннем порядке вносить изменения и/или дополнения в Договор, изменять расценки на услуги, а также состав и условия предоставления услуг.

11.3. Изменения и дополнения, связанные с расширением состава услуг, изменением терминологии, изменением структурного содержания Договора и другими подобными изменениями, вступают в силу после опубликования соответствующих документов на сайте businessreforum.ru (предварительное раскрытие), с даты, указанной ООО «РЕФОРУМ».

11.4. Для вступления в силу изменений и дополнений в Договор, изменения расценок на услуги, а также состава и условия предоставления услуг, ООО «РЕФОРУМ» соблюдает обязательную процедуру по предварительному раскрытию информации. Предварительное раскрытие информации о внесении изменений в Договор осуществляется ООО «РЕФОРУМ» не позднее, чем за 10 (Десять) дней до вступления в силу изменений или дополнений.

11.5. Любые изменения и дополнения в Договоре, а также в составе и условиях предоставления услуг, с момента вступления в силу с соблюдением процедур настоящего раздела равно распространяются на всех лиц, присоединившихся к Договору, в том числе присоединившихся к Договору ранее даты вступления изменений в силу.

12. РЕКВИЗИТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Общество с ограниченной ответственностью "РЕФОРУМ"
Юридический адрес: 125167, г. Москва, ул. Планетная, д. 3, корпус 1 , помещение 2.
Адрес для почты: 127287, Москва, Старый Петровско-Разумовский проезд, д.1/23, стр.1
Генеральный Директор: Воронин Михаил Михайлович
ИНН 7714384789
КПП 771401001
ОГРН 1167746385795
Расчетный счет № 40702810100000126570
Корреспондентский счет № 30101810100000000716
БИК 044525716 ИНН 7710353606
Наименование банка ВТБ 24 (ПАО) ГУ БАНКА РОССИИ ПО ЦФО
Местонахождение учреждения банка 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35

Считаете, что переговоры – это очень просто? Что успех будет обеспечен, если действовать согласно схеме «выйди и расстреляй их всех»? Спешу вас расстроить. Хороших результатов вам таким путем не добиться. Переговоры – это сложный многоуровневый процесс, который нужно уметь анализировать и которым нужно уметь управлять. Конечно, научиться этому, прослушав одну лекцию или прочитав одну статью, нельзя. Но понять, по какой схеме действовать для достижения максимально положительного эффекта – можно. Вот 10 шагов, которые помогут поставить под контроль даже самые сложные переговоры. Действуя согласно плану профессора практики ведение переговоров бизнес-школы «Сколково» Моти Кристала , вы сможете разработать свою максимально эффективную стратегию.

1. Разберитесь в контексте

Если у вас из всех инструментов есть только молоток, то любая проблема будет вам казаться гвоздем. Переговорные ситуации бывают самые разные и крайне важно уметь их диагностировать, освоив при этом как можно больше инструментов .

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или согласования? Важно понять, что это два абсолютно противоположных стиля и между ними нет ничего общего. Даже общность интересов и зона потенциального соглашения тут не всегда совпадают. А уж про уровень эмоций и говорить не стоит. Мало того, что в конфликтной ситуации уровень эмоционального подъема гораздо выше, так еще и конфликт обычно связан с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена на будущее развитие компании.

Вам предстоит вести внутренние или внешние переговоры? Очень часто профессиональных переговорщиков зовут, чтобы решить проблему переговоров с другой компанией. В итоге выясняется, что корень проблемы лежит внутри команды. Поверьте, внутри одной компании переговоры могут идти ужасно мучительно.

Общение ведется между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Важно понять, какой корпоративный дух царит в компании ваших оппонентов, какова их ментальность. Кто-то предпочитает долгое обсуждение, кто-то любит торговаться. Я обожаю российских переговорщиков. Сила в правде, вторят они герою фильма «Брат». Вопрос только в том, как они сами понимают слово «сила». Иногда слишком прямолинейно.

Клиент настроен скорее на реальные или нереальные переговоры? Мой знакомый рассказал мне, как однажды он четыре раза посылал свои предложения – одно лучше другого – потенциальному клиенту, но они никак не могли принять однозначного положительного или отрицательного решения. Мой знакомый никак не мог понять, почему переговоры так затянулись. Спустя еще какое-то время выяснилось, что с одним из его предложений компания обратилась к другому поставщику и «отжала» у того более выгодные условия.

Переговоры ведутся тет-а-тет, через посредника или с большим числом участников? Зная о том, сколько человек будет втянуто в процесс переговоров, вы сможете заранее распланировать ваше время и стратегию. Иначе придется постоянно отвлекаться на разруливание конфликтов, уходя от намеченной цели.

2. Cоставьте карту заинтересованных сторон

Многим часто кажется, что самые важные и сложные переговоры – с представителем другой компании. Это не так. В большинстве случаев важнее и сложнее провести переговоры со своим начальством, акционерами и коллегами о том, какие условия вы будете предлагать другой компании. В связи с этим часто абсолютно «левые» люди отнимают у вас часы ценнейшего времени просто потому, что вы заранее не подумали об их роли в вашем проекте. Поэтому необходимо составить карту фигурантов, распределив их по следующей матрице: релевантных (актуальных для данных переговоров и для реализации проекта) – по горизонтали, уровень их воздействия («силы») на ваш проект – по вертикали.

Первая группа – это те, кого вы держите на краю своего «радара», но сильно про них не переживаете. Они играют в вашем проекте самую незначительную роль. Вторая группа – люди, которые, вроде бы, большим влиянием в компании не пользуются, но очень важны для вашего проекта. Например, IT-шники. Никто так и не научился их уважать. Мы можем затеять огромный проект редизайна компании, будем о нем рассказывать всем, а про IT забудем до последнего момента, пока окажется, что ничего не работает. Этих людей нужно постоянно держать в курсе того, что вы делаете. И они должны быть определенным образом «заряжены» вами. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием. Условно говоря, не ваш непосредственный начальник, а «царьки соседних наделов» - вицепрезиденты, замгендиры и т.д. Их нужно держать в умеренно «сытом» спокойном состоянии. Для этого их нужно регулярно брифовать. Рассказывайте о ходе вашей работы, спрашивайте их мнение. Не важно, что они посоветуют, ведь вы заранее продумали свои дальнейшие шаги и сами знаете, что делать. Главное, чтобы они чувствовали, что вам важно их мнение. Четвертая группа – это самая важная для вас категория людей. Кто они? Пусть каждый определит это сам.

3. Организуйте сбор и обмен информацией

Не сидите за закрытой дверью собственного кабинета. Регулярно взаимодействуйте с теми, кто каждый день общается с клиентами или имеет дело с производственным процессом. Потому что именно там – в полях – обитает самая ценная информация. Контроль и доступ к ней – очень ценный ресурс.

4. Определите собственные приоритеты и интересы другой стороны

Позиция и интересы – это совершенно разные вещи. Позиция – это то, что вы декларируете на переговорах, а интерес – то, что объясняет ваши декларации. Очень важно при ведении переговоров разобраться в интересах каждого из представителей команды переговорщиков со стороны клиента, их отделов и компании в целом. Материальные они или нематериальные? Это очень важно, так как далеко не всегда проблема переговоров заключается в том, что люди не могут договориться о деньгах. Нематериальные интересы – это не только Эго, но и потребность в уважении, в признании, в оценке другими людьми вашего статуса. Например, человек хочет подписать с вами договор с чувством полной независимости – ему не нравится, когда вы навязываете ему какие-то условия, даже если они выгодны для него.

Идя на переговоры, нельзя вооружаться только абстрактными макроцелями («в 2014 году нашей компании нужно разработать новые продукты, увеличить рыночную долю, захватить новые рынки») и надеяться на выторговывание наиболее выгодных условий. Определите свои стратегические цели. Пусть они будут конкретными и легко измеримыми как для вас, так и для ваших клиентов.

5. Анализируйте и улучшайте ваши альтернативы

Допустим, у вас идут сложные переговоры. Вам нужно определить, что вы будете делать, если не сможете прийти к соглашению с другой стороной. Вы должны знать, что происходит сейчас на рынке. Это поможет вам взвесить альтернативы и определить круг инструментов вашего воздействия за столом переговоров.

6. Определите базовые условия сделки

Что будет, если мы отправимся на переговоры, не имея всех вводных данных? Мы не сможем донести до клиента того, что хотим получить от сделки. Другая сторона не получит полной информации и начнет додумывать за нас, что может привести к ненужным конфликтам. Серьезный бизнес не терпит допущений и догадок. Поэтому шестой шаг предполагает описание в общих чертах того соглашения, к которому вам хотелось бы прийти.

7. Разработайте стратегию ведения переговоров

Когда я спрашиваю людей об их стратегии ведения переговоров, то получаю такие ответы: «Купить подешевле, продать подороже», «Мы им выкручиваем руки », «Нам не нужна стратегия, потому что мы со всеми дружим». Крайне важно уметь отличать переговоры от базарного торга. Теория базарного торга очень проста: начинаем с завышенной цены, а потом понемногу снижаем. Где каждым шагом своей уступки вы показываете, что вы уже на пределе допустимых возможностей. Это, конечно, не стратегия, и сложные переговоры таким способом не выиграть.

8. Управляйте своим временем

Время – очень важный ресурс. Вы должны уметь четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа вашего проекта. Вплоть до того, как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени заложить на то, чтобы у клиента созрело какое-то решение.

9. Преодолейте возникающие проблемы на заключительном этапе сделки

Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. Можно три месяца вести переговоры и добиться больших продвижений, а можно на последующие три месяца зависнуть на одном вопросе. Это не случайно. Зачастую то, с чем вы сталкиваетесь на заключительном этапе переговоров, является обычной уловкой или проявлением беспокойства и психологического дискомфорта, вызванного необходимостью подписываться под серьезными обязательствами. Есть широкий спектр технических приемов, которые помогают хорошему переговорщику обойти эти затруднения. Например, техника маленькой модификации. Представьте, что в самом конце переговоров, когда вы уже сообщили начальству о победе, у вас просят еще каких-то незначительных уступок. В такой ситуации уже очень трудно отказать . Лучше всего не говорить «нет». Согласитесь и попросите «незначительные» уступки для себя. Тут уже либо клиент сам скажет «нет, давайте оставим все как есть», либо согласится на выгодные для вас условия.

10. Воспринимайте все свои переговоры как «поэтапную игру»

Меня часто спрашивают «стоит ли врать на переговорах?» Если по жизни вы привыкли врать, если это получается естественно и красиво – мой ответ не поможет вам с моральной точки зрения. С технической точки зрения я скажу, что врать на переговорах глупо. Особенно если вам потом с этими людьми предстоит еще не раз работать (скорее всего, так и будет). Когда вам задают прямой вопрос, предполагающий однозначный ответ, а вы обманываете, - рано или поздно правда всплывет на поверхность. И тогда если не репутация, то хорошие отношения с этим человеком у вас точно будут подорваны. Как вы будете проводить с ним сделку в следующий раз?

Материал подготовлен на основе открытой лекции профессора Моти Кристала.

Моти Кристал – основатель и президент компании NEST Consulting . Один из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров. Был заместителем руководителя Центра управления переговорами при администрации израильского премьер-министра Эхуда Барака , занимался урегулированием отношений с Палестиной и Иорданией, участвовал в проведении саммитов в Кемп-Дэвиде и Табе. Разработал системную модель ведения переговоров Negosystem. Читает лекции по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в Tel Aviv University , Lauder School of Government , Diplomacy and Strategy, Arison Business School (Израиль).

Переговоры зашли в тупик? Обе стороны не хотят уступать друг другу ни в одном из пунктов? Ситуация только внешне напоминает патовую. На самом деле это процесс, которым можно и нужно научиться управлять, считает Моти Кристал, профессор практики ведения переговоров бизнес-школы «Сколково». И выдвигает 10 тезисов, которые помогут провести любые переговоры с максимально положительным эффектом.

Подходы Моти Кристала (Moty Cristal) неоднократно опробованы на практике. И на какой практике! В 1994–2001 годах он работал в администрации Израиля и принимал участие в переговорном процессе между Израилем и странами арабского мира. В это время он и получил опыт ведения переговоров в напряженных ситуациях. Например, во время палестино-израильского конфликта вместе с командой он готовил их 3 недели, просчитывал все возможности и интересы обеих сторон, изучал оппонентов. Потом сами переговоры заняли всего 4 часа и привели к тому, что стороны на время договорились. С тех пор самым главным в ведении трудных переговоров Моти Кристал считает предварительный процесс. «К любым переговорам необходимо готовиться, – говорит он. – «If you failed to prepare – prepare to fail»*. Его авторский термин Negotiation thinking – «переговорное мышление» – означает, что такое мышление можно выработать в себе, воспитать понимание механизмов переговорного процесса в сложных условиях. В том числе используя его 10 «подсказок», как выиграть любые переговоры.

10 шагов к контролю над ведением деловых переговоров

Шаг 1. Разбор контекста

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или мирного согласования интересов? Это очень важный аспект. Потому что он диктует эмоции – положительные или отрицательные, высокого или низкого уровня. А они, в свою очередь, определяют атмосферу на переговорах: раздражения и неприятия или поиска компромисса и готовности слушать. Кроме того, конфликтная ситуация обычно связана с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена в будущее, то есть на развитие обеих сторон.

Еще один аспект контекста: внутренние или внешние переговоры? И в том, и в другом случае на переговоры зовут профессиональных переговорщиков, чтобы те посмотрели на проблему со стороны. Но зачастую выясняется, что суть конфликта коренится внутри команды. «Поверьте, – говорит Моти Кристал, – внутри одной компании переговоры обычно идут ужасно долго и мучительно».

Третий контекстный аспект – «гражданство» переговоров, то есть ведутся ли они между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Потому что национальный менталитет определяет очень многое. «Сила в правде, – цитирует Моти Кристал героев фильма «Брат». – Проблема в том, что здесь, в России, слово «сила» понимают иногда слишком прямолинейно».

В контекст также входит настрой обеих сторон вести реальные или надуманные переговоры. Последние означают, что переговорщики тянут время, сканируя рынок и выясняя возможности более выгодных сделок. И наконец, важно число участников процесса. Ведь зная, сколько фигурантов будет задействовано в переговорах, можно заранее спланировать время и стратегию.

2. Составление «карты местности»

Речь идет о том, кто задействован в переговорах с нашей стороны. Или захочет быть задействованным. Иногда свои люди отнимают у нас массу времени просто потому, что их роль в переговорном процессе не оговорена. Это могут быть наши начальники, акционеры и коллеги, с которыми необходимо совместно разработать условия, которые будут предложены другой компании. Поэтому стоит не только составить список «действующих лиц», но и распределить их по следующей матрице: значимость и актуальность для данных переговоров – по горизонтали, а сила влияния на проект – по вертикали. И разделить их на четыре группы.

Первая группа – это те, кого можно держать где-то в поле зрения, но очень принимать в расчет. Вторая группа – люди, которые важны для конкретного проекта, но в управлении компанией не задействованы. Например, айтишники. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием, но мало что смыслят в нашем проекте. Их нужно постоянно «подкармливать» информацией, спрашивать их мнение и советы. Четвертая группа – это те, кто на самом деле разрабатывает проект, знает тонкости рынка, готовит переговоры и т.д.

3. Сбор и обмен информацией

4. Определение приоритетов

На этом этапе очень важно понять, что позиция и интересы – это совершенно разные вещи. «Позиция – то, что мы говорим, что хотим. Интересы – почему мы хотим именно этого», – постулирует Моти Кристал. При ведении переговоров стоит разобраться в истинных интересах каждого переговорщика. Потому что зачастую они не имеют отношения к материальной выгоде. Нематериальные интересы – это естественная для любого человека потребность в уважении, признании, в оценке другими людьми. И на переговорах может случиться так, что представитель противоположной стороны не соглашается с вами только потому, что ему не нравятся навязанные вами условия, даже если они выгодны для него материально.

5. Альтернативы

Садясь за стол переговоров, нужно определиться – что делать, если соглашение с другой стороной не будет найдено. Нужно постоянно анализировать рынок и изменения на нем и уже за столом переговоров оценивать альтернативные сделки.

6. Базовая сделка

На переговорах очень важно не играть в прятки, а ясно дать понять противоположной стороне, чего мы хотим от переговоров и конечной сделки. Иначе противник начнет додумывать за нас, делать неправильные выводы… И это заведет переговоры в тупик. Поэтому шестой шаг предполагает описание соглашения, к которому нам хотелось бы прийти.

7. Стратегия ведения переговоров

8. Управление временем

Нужно четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа переговоров: как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени противоположная сторона потратит на выработку промежуточного решения.

9. Решение проблем на заключительном этапе сделки

Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. «Чаще всего начало переговоров идет быстро и динамично, а в конце из-за каких-то малозначительных деталей они замедляются или вообще останавливаются», – говорит Моти Кристал. Что это – уловка или искреннее беспокойство и психологический дискомфорт, вызванный необходимостью подписываться под серьезными обязательствами? Есть масса техник, которые помогают выйти из тупика. Например, техника маленькой модификации, в том числе и незначительных уступок. Объявленные в конце переговоров, они воспринимаются как что-то само собой разумеющееся.

10. Переговоры – «поэтапная игра»

«Меня часто спрашивали: «Стоит ли врать на переговорах?» – вспоминает Моти Кристал. – Я считаю, что врать на переговорах глупо. Это чаще всего многоразовая акция, так что рано или поздно правда выплывет, хорошие отношения и репутация будут подорваны. А правда в форме своевременного информирования противоположной стороны только способствует укреплению позиций на переговорах».

* «Если вы плохо подготовились к переговорам, готовьтесь к тому, что и сами переговоры пройдут плохо» (англ.). Мастер-класс профессора Моти Кристала, Москва, январь 2014 года.

Наш эксперт

Моти Кристал, профессор практики по ведению переговоров, основатель консалтинговой компании NEST Consulting, преподаватель Московской бизнес-школы «Сколково», также преподает в университете Тель-Авива и в Школе управления, дипломатии и стратегии им. Лаудера при Междисциплинарном центре в Герцлии. Являлся научным сотрудником Международного института противодействия терроризму в Герцлии и приглашенным научным сотрудником ведущих международных программ по переговорам, в том числе: программы по международным переговорам Международного института прикладного системного анализа (Австрия, 2001–2008), программы по переговорам в Гарвардском университете (2007).

Устраивайтесь поудобнее и берите в руки блокноты - потому что сейчас мы проведем вас по лекции по переговорам, в бизнес-школе СКОЛКОВО.

Если вы не смогли побывать на лекции Моти Кристала - будем рады увидеть вас на следующей открытой лекции и надеемся, что статья будет вам интересна и полезна!
А если вы посетили в тот день наш Кампус - предлагаем освежить воспоминания и обратить внимание на самые важные тезисы профессионального переговорщика.

Моти Кристал начал свою лекцию очень просто: «В течение следующих 4-5 часов мы поговорим с вами о переговорах» .
Но лекция планировалась всего на два часа, и многие слушатели недоуменно зашептались... Моти объяснил, что это была лишь его уловка: после такого большого срока даже двухчасовая лекция пролетит незаметно. Но как нам кажется, многие в зале отсидели бы все 5 часов, слушая этого опытного и хитрого переговорщика, который раскрывал перед внимательными слушателями, заполнившими зал до отказа, секреты успешных переговоров.

Моти мастерски построил свою лекцию, разбавляя свои тезисы не только «говорящими» примерами из реальной практики, но и новым элементом открытых лекций - видео-вставками из различных фильмов, рекламных роликов, сюжетов новостей...
Они здорово разряжали обстановку и создавали впечатление, что спикер «делит сцену» со многими другими рассказчиками и вы смотрите виртуозную игру нескольких актеров

Это было настоящее представление!

Переговоры - это процесс, которым вы должны управлять

Многолетний опыт Кристала в ведении сложнейших политических переговоров доказывает эту истину. Например, он рассказывал о сложнейших переговорах, в которых участвовал во время палестино-израильского конфликта. Вместе с командой они готовились 3 недели, просчитывая все возможности, все интересы другой стороны, изучая оппонентов - другими словами, готовили материал, вокруг которого можно было построить переговоры. В итоге менее чем за 4 часа самого переговорного процесса они смогли добиться результата, устроившего обе стороны.

Для контроля над переговорами вам необходимо понимать связь между позицией и интересами вашего оппонента:
«Позиция - то, что мы говорим, что хотим. Интересы - почему мы хотим именно этого» .

Моти подчеркивает, что вопрос «Почему?» - самое важное и эффективное слово переговоров . Спрашивая у оппонента (или задавая себе вопрос), почему он хочет именно этого, вы сможете продвинуться от позиции к интересам, вскрыть глубинные мотивы вашего оппонента. Возможно, ваши интересы не конфликтуют между собой, конфликтуют лишь позиции - а значит, вы вполне можете найти другие компромиссные и выгодные решения.
Таким образом, когда вы двигаетесь от позиции к интересам, у вас появляются варианты, область для маневров и поиска новых возможностей в ведении переговоров.

Моти Кристал выдвигает новый термин - Negotiation thinking , то есть «Переговорное мышление» . Он определяет его как способность понимать и создавать эффективный процесс переговоров в сложных условиях .
Причем слово «способность» здесь неслучайно - искусство ведения переговоров не является секретом и им можно овладеть.
Эффективный процесс переговоров - это переговоры, которые приводят к достижению соглашения, а значит в них изначально есть «область сделки» - область для возможности принятия какого-то решения. Если области сделки нет - то вступать в переговоры не имеет смысла, ведь они не принесут никакого результат. Если же вы видите область сделки, то сразу думайте, как вы можете ее приблизить.

Моти высказал любопытную мысль, (основанную на личном опыте ведения переговоров), которую подхватили наши твиттер-подписчики (это оказался самый цитируемый твит с лекции!): Если в вашей команде переговорщиков нет женщин - вы теряете силу переговоров. Женщины видят шире мужчин, замечают больше деталей. Иногда, чтобы продвинуться в долгих трудных переговорах, вам лишь надо пригласить за стол женщину!

5 уровней процесса переговоров

1. Личностный уровень (Personal)
Включает три измерения:
- коммуникация : способность слушать и слышать других
- психология : очень важна в процессе переговоров, особенно в мелочах.
Практичный пример: любые цифры и числа старайтесь озвучить первыми. Числовые показатели на подсознательном уровне ставят «якорь», от которых затем идет точка отсчета. Чем выгоднее для себя вы назовете первую сумму, тем лучше для вас будут идти дальнейшие договоренности. Именно с эффектом якоря связаны первые слова Моти Кристала о длительности лекции.
- эмоции : можно использовать как дополнительный тактический элемент.
Например, гнев и недовольство стоит показывать не сразу, а приблизительно на 2/3 процесса, чтобы закрепить успешную тактику переговоров. Лучше не использовать эмоции как основной инструмент в переговорах.

2. Структурный уровень (Structure)
Структура переговоров - это количество сторон, которые вовлечены в процесс ведения переговоров. Самый простой вариант - всего два оппонента. Однако всегда есть в той или иной степени заинтересованные стороны. Стоит ли их приглашать за стол переговоров? Помогут ли они вам или же сыграют на руку оппоненту? Определяйте структуру переговоров сами

3. Процессуальный уровень (Process)
В современных сложных бизнес-процессах уже не обойтись без специального process manager - в задачу которого входит разбивание рабочих процессов на этапы и отслеживание их выполнения. Особую роль начинают играть Negotiation process manager.
- фазы : различные этапы ведения переговоров
- стратегии : различаются от характера переговоров. Например, есть обычные продажи «бери или уходи», но, например, в Индии и Китае считается обязательным торговаться с продавцом.
- тактические шаги : декорации, которые очень важны для переговоров (ведь любые переговоры - это шоу). Например, чтобы сгладить напряжение, лучше сидеть за круглым столом переговоров, чем за прямоугольным или треугольным. Если вы проводите мозговой штурм - не приглашайте юристов. Если завершаете сделку - обязательно возьмите их с собой.

4. Временной уровень (Timing)
Время - деньги. Всё дело в цене.
Мы не смогли удержаться и включили в обзор тот ролик, что показывал на своей лекции Моти Кристал:

5. Реализация (Implement)
В настоящее время реализация тех решений, что приняты во время переговоров, становятся уже частью всего процесса переговоров. Мы находимся в различных длительных и постоянных отношениях, и работая даже на самом крупном рынке, о вашей репутации и истории будут знать многие, а при желании - выяснят все. Что уж говорить о небольших локальных рынках.

Управление непредвиденным

Для того, чтобы управлять непредвиденным, Моти Кристал предлагает необходимо сделать следующие шаги

1) составьте карту всех заинтересованных сторон
Это не просто перечисление всех участников процесса переговоров. Это попытка схематично построить взаимосвязи, изобразить динамику этих связей и проанализировать, кого вы можете использовать в своих целях.

2) определите основные силы и модели поведения
Моти подчеркивает, что нельзя знать, как поступит твой оппонент - можно только догадываться об этом. Но обязательно надо продумать примерный расклад сил и возможностей другой стороны, а также обращать внимание на характерную для нее модель ведения переговоров.
Например, кто-то перед принятием решения советуется с женой, кто-то с любовницей - но всё это модели, которые работают часто или почти всегда, и их можно использовать в свою пользу
Причем эта модель может быть и более серьезной. Например, палестинцы во время ведения переговоров часто прибегали к силе и совершали теракты - и это определенный паттерн, сценарий развития событий, к которому надо быть готовым заранее.

3) отслеживайте ключевые моменты
Это те моменты в процессе переговоров, которые:
- вызывают удивление
- обнажают эмоции
- подводят вплотную к существу переговоров
Такие моменты открывают новые возможности в переговорах, но также могут и привести к потере контроля.
При этом выделяют три вида подобных ключевых моментов: зеленый (обратить внимание), желтый (замедлиться, перейти от свободного разговора к плану), красный (стоит закончить переговоры)

Вторую половину лекции Моти посвятил ответам на вопросы из зала, самые интересные мы приводим ниже.

- Как быть, если времени на подготовку к переговорам нет?
- Готовиться к переговорам нужно всегда, даже если времени нет или его мало. Если вас срочно вызывает начальник, не давая возможности на подготовку (голоса из зала - «Дааа!» - прим.) , то тогда я советую:
а) поменять начальника
б) просветить его
в) записать на программу по переговорам.
Я не привык к подобному подходу. Даже если произошло что-то радикальное - например, в случае политических переговоров - то все равно лучше взять паузу и подготовиться. Однажды у нас было на подготовку всего 30 секунд - время, чтобы взбежать по лестнице на крышу синагоги для проведения переговоров. За эти 30 секунд мы успели подготовиться, продумать, что мы можем предложить другой стороне - потому что у нас есть навык подготовки к подобным переговорам.
Возвращаясь к примеру с начальником. Готовьтесь, пока идете к его кабинету. Когда дойдете - узнайте у секретаря, кто у него находится, что он делает, какое было настроение. Скажите, что вам нужно выйти в туалет - и в это время готовьтесь. Зайдя в кабинет, говорите - спасибо, что пригласили меня, уверен, что я смогу внести свою лепту, о чем вы беседуете? И узнавайте все детали.

- Что делать, если мой оппонент больше меня, в его руках больше власти?
- Я знал, что придется говорить о власти, ведь я приехал в Россию…
В случае, когда ваш оппонент сильнее вас, вы можете использовать технику «рефрейминга» - менять атмосферу переговоров. Вы признаете силу оппонента, но показываете ее в другом контексте - например, к чему она может привести.
Допустим, вы хотите повышения зар.платы, но не можете добиться этого у начальника. Вы можете обратиться к нему так: я понимаю, что вы начальник, и только вам это решать. Вы говорили, что я очень ценный сотрудник, и хотели бы, чтобы я продолжал работать у вас - в таком случае, почему бы не повысить мне зарплату?
Приведу пример своей знакомой, которая возглавляет фармацевтическую компанию. Ей пришлось столкнуться с властью в процессе переговоров о гос.закупах их лекарств. Вот как она построила свою речь. Она открыто сказала: «Да, сила на вашей стороне, вы можете прекратить гос.закупки у нас или же заставить дать вам серьезную скидку. Да, мы можем скинуть 5 процентов, однако вы просите 7. В таком случае, нам выгоднее вообще ничего не продавать» . Затем она делает «рефрейминг» и говорит: «Вы не будете закупаться у нас? У вас осталось запасов всего на 3 месяца, что же будет потом? Будут ли люди покупать заменители вместо наших лекарств?» Другими словами, она говорит - если вы будете и дальше использовать свою силу, то сами от этого пострадаете. Кстати, те переговоры завершились успешно.

И вторая стратегия для той стороны, которая обладает меньшей силой - это контролировать весь процесс переговоров. Именно вы должны инициировать переговоры, вести их по своему сценарию, решать, кого привлекать за стол переговоров в своих интересах, и этим компенсировать свою слабость.

Нужно помнить: выиграть в переговорах - одно, а победить - другое, так как в таком случае другие захотят победить вас. Вы всегда должны позволить оппоненту остаться стоять на ногах!

Вы сказали, что слово «Почему» является главным на переговорах. Но оно не может привести к решению, не может поставить точку в переговорах. Например, вы наверняка знаете стратегию Джим Кэмпа, которые в своей книги всегда советует начинать со слова «нет».
- Я не верю в книги. Переговорный процесс, который я заточу под мужчину, будет отличаться для женщины или же для другого мужчины. Кому-то стратегия подойдет, кому-то нет. У вас может сложиться очень зашоренное мнение, если будете опираться только на книги. Поэтому больше практикуйте!

P.S.: по традиции, мы также выложим видеообзор лекции с самыми яркими тезисами Моти Кристала.
Фотографии с лекции вы можете посмотреть