Переговоры: искусство управления. Решение проблем на заключительном этапе сделки

www.forbes.ru
Книг по ведению переговоров — великое множество. Большинство из них — некое подобие руководства, как себя вести. Мой опыт показывает, что осветить все возможные сценарии, возникающие в процессе конкретных переговоров, невозможно. Именно поэтому я подобрал 5 книг, которые в меньшей степени похожи на руководства — они предлагают возможные концепции ведения переговорного процесса. Все, что есть в этих книгах, легко применить к российской или любой другой культуре.

Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Патон. «Как добиться ДА, или Переговоры без поражения»

Возможно, это одна из самых известных во всем мире книг про переговоры, написанная профессорами Гарварда. Впервые была опубликована в 1981 году и сразу изменила представления о переговорах, превратив их из математического и количественного искусства в популярную науку. Согласно этой книге, существует 3 основных метода переговоров:

1. Отделите людей от проблемы: рассматривайте только обсуждаемые проблемы и не фокусируйтесь на людях. Это позволит в ходе переговорного процесса не переходить на эмоциональный уровень.

2. Фокусируйтесь на выгоде, а не на позициях. Позиции — это то, чего хотят люди, по их собственным словам. А выгоды, или потребности, отражают причины, почему именно люди хотят что-либо. Позиции обычно противоречат друг другу. Выгоды — не всегда.

Представьте себе ситуацию, когда двум людям необходим апельсин и от этого апельсина зависит жизнь близкого человека. Каждый из них утверждает, что очень нуждается в апельсине. Это их позиции. Когда же разговор доходит до интересов, оказывается, что одному нужна кожура, а другому сок. Каждый может удовлетворить свои потребности, не разрезая объект на части.

3. Используйте объективные критерии. Хороший переговорщик учитывает не только желания другой стороны, но всегда ищет внешние стандарты, ссылки, критерии (право, рыночная цена, общая практика и т. д.), которые можно использовать как убедительный аргумент. Объективные критерии можно использовать и как меч, чтобы убедить своего визави, и как щит, чтобы отклонить вариант, который явно таким критериям не соответствует.

За 30 лет книга ничуть не устарела. И это №1 в списке книг, которые вы должны иметь, если хотите знать международную деловую культуру переговоров.

Leigh Thompson. The Heart and Mind of the Negotiator

Скоро в свет выйдет 4-е издание этой книги, которая, по всей вероятности, является самым исчерпывающим источником знаний о процессе переговоров, разоблачающим распространенные мифы (например, автор книги развенчивает теорию, что «хорошим переговорщиком можно только родиться», не призывает рисковать или надеяться на интуицию).

Книга предлагает длинный список тактик, основанных на многих годах психологических и социальных исследований. Вы узнаете о техниках ведения распределительных или враждебных переговоров, когда ситуация вроде «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и о техниках совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящается понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте, и процесс модерирования.

Я не имею желания предлагать всего лишь «руководство» — эта книга лидирует в списке по перечню приемов и тактик в мире переговоров.

Джордж Колризер. «Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента»

Уникален бэкграунд профессора Колризера — у него есть опыт рискованного переговорщика. Написанная им книга должна быть в вашей библиотеке, потому что ее автор освещает процесс переговоров в контексте современных проблем лидерства, принятия решений и, главное, управляющей переговорами психологической динамики.

Приводя конкретные понятия и терминологию заложнических ситуаций, профессор Колризер утверждает, что один из самых сложных вызовов переговорщика — вырваться из психологической ловушки и «перестать быть заложником своих собственных понятий». На примере историй и примеров из личного опыта автор подчеркивает критическую важность персональной связи, которую переговорщик должен установить с другой стороной, чтобы сделка удалась. В книге вы найдете приемы и способы преодолеть непонимание, благодаря ей осознаете важность доверия и научитесь работать с «нормой взаимности» — социальным феноменом, который управляет людьми, даже когда они не готовы обменяться уступками.

Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»

Как и первая книга этого списка, эта тоже написана профессорами Гарварда и базируется на гарвардских исследованиях. И эти два профессора, с которыми мне довелось сотрудничать в последнее время, тоже спровоцировали революцию в науке о переговорах. В отличие от описанных выше книг, где авторы фокусировались на самих переговорщиках и на поиске согласия, Лэкс и Себениус предлагают смотреть шире: они впервые берут во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол.

Они утверждают, что для успеха в переговорах нужно не только построить эффективный процесс за столом (первое измерение), не только знать полезные методы мозгового штурма и методы движения от позиционного торга к согласию (второе), но и иметь ввиду третье измерение, в котором происходит действия, ведущие к желаемому «да».

Многие переговорщики фокусируются исключительно на том, что происходит за столом. Меж тем искусный переговорщик должен организовать сцену таким образом, чтобы цена недоговоренности была велика. Этим, равно как и маневрами, которые оставляют другую сторону с худшими альтернативами, опытный специалист обеспечит более высокую эффективность процессу и лучший результат.

Эта книга — важное дополнение к первому поколению книг по переговорам.

Малкольм Гладуэлл. «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам»

Малкольм Гладуэлл — мой любимый мыслитель. Пока, насколько я знаю, он не написал ни одной книги по переговорам. Однако, если ваша работа связана с постоянным общением с другими людьми, его книга «Переломный момент» обязательно должна быть в вашей библиотеке. И я постоянно покупаю новые экземпляры, как только оказываюсь в аэропорту Хитроу, чтобы раздаривать друзьям и коллегам.

Чтобы превратить идею в социальный феномен, вы должны обеспечить три условия. Во-первых, идея должна быть «липкой». Она должна быть инновационной и генерировать позитивную эмоциональную привязанность, как бы вступать в диалог с людьми, их понятиями и отношениями. Она должна обещать им хорошее будущее.

Во-вторых, она должна попадать под «закон нескольких». Другими словами, для того чтобы распространить социальную идею, у вас должны быть объединители — личности, которые знают большое количество людей, у которых есть тысячи друзей в Facebook и чье мнение очень ценится.

В-третьих, необходимо учитывать силу контекста. Даже самая «липкая» идея, распространенная людьми с самыми большими связями, не станет социальной эпидемией без правильного политического, социального и экономического контекста.

Договориться можно даже с покемоном. Особенно после героина. (Роберт Дауни - младший)

Мужское мнение Моти Кристал (профессиональный переговорщик)

Как только я пришел стажироваться в министерство безопасности, туда на один из важных постов назначили моего профессора юридического факультета, Рубинштейна. Так я попал на свои первые настоящие переговоры — с Иорданией.

С 1994 по 2001 год я работал переговорщиком в офисе премьер-министра Израиля. Условия были близкие к военным. Ты можешь спокойно разговаривать с иорданцами — с ними нет конфликта, и переговоры с ними напоминают заключение бизнес-сделки. Да, часть тамошних жителей — коренные арабы, а часть — палестинцы, но при этом у вас совершенно деловые отношения, поскольку такими уж их сделали Ицхак Рабин и король Хусейн. Так что в этом случае вы общаетесь с коллегами — ну да, коллегами-арабами. Другое дело — Палестинская автономия. Когда участвуешь в переговорах такого рода, кажется, что земля горит под ногами.

Вы договариваетесь встретиться с палестинцами в Иерусалиме в полдень. И до 14:00 вы сидите в абсолютно пустой комнате, потому что никаких палестинцев просто нет. Естественно, вы нервничаете, начинаете думать: «Опоздание — это что, такая хитрая арабская тактика? Или им просто чуждо чувство пунктуальности?» Тут дверь открывается, входят палестинцы и с вызовом говорят: «Знаете, почему мы опоздали? Потому что нас унизили чудовищным шмоном на вашем КПП». И ты, конечно, ощущаешь довольно сильное чувство вины, что мешает тебе держаться с контрагентами на равных. Думаю, мы не смогли договориться с палестинцами по одной причине: мы все время пытались показать друг другу, кто сильнее. А двусторонняя демонстрация силы крайне редко приводит к успеху.

Ицхак Рабин был одним из немногих премьеров Изра-иля, которому удалось совершить прорыв в арабо-израильском конфликте. В 1993 году он признал Организацию освобождения Палестины и дал палестинцам статус ограниченной автономии. Рабин говорил: «У нас нет другого выхода, кроме как с ними договариваться». И это его решение было крайне дальновидным и стратегически правильным: с точки зрения кратковременной перспективы оно ничего не меняло, но с точки зрения перспективы долгосрочной меняло, и еще как. Своим признанием Рабин фактически сделал Палестине предложение о партнерстве, к тому же ему удалось договориться о мире с Сирией. Рабин был мудрым и доброжелательным политиком, который был настроен на то, чтобы договариваться. Он не использовал переговоры в качестве прикрытия, чтобы навязать свою идеологию, как это делали многие политики в том же Израиле и Палестине. Убийство Рабина — один из самых печальных моментов в моей жизни.

Вторым таким дальновидным премьером стал Эхуд Барак: да, его команда не добилась успехов в переговорах в Кэмп-Дэвиде, зато Барак нанес на карту переговоров новую точку — Иерусалим. И люди поняли, что с нами можно разговаривать.

В моей практике было всякое, и да, я вел переговоры с террористами тоже. Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было 250 палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Израиль столкнулся со страшной проблемой: с одной стороны, нашим военным нельзя было войти в церковь, а с другой — нельзя было допустить, чтобы террористы чувствовали себя в полной безопасности. Мы вели телефонные переговоры с террористами в течение сорока дней, мы помнили, что в любой момент церковь может взлететь на воздух, и мы добились соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны. Я помню, что обстановка была крайне тревожной: в радиусе нескольких километров от церкви взорвали две машины. Да, мы выпустили часть палестинских преступников из израильских тюрем, но эта сделка предотвратила войну.

Чтобы переговоры были эффективными, надо четко понимать, пойдут ли террористы на сделку или нет. А для этого нужно определить, имеем ли мы дело с инструментальным или с экспрессивным терактом. Грубо говоря, захватили ли террористы заложников для того, чтобы заставить выпустить нескольких заключенных из тюрьмы, или им нужно произвести впечатление на окружающих?

Если террористы готовы пойти на сделку, твоя задача, помимо переговоров, еще и в том, чтобы предотвратить стрельбу. Одной рукой ты держишь телефон, а другой показываешь военным, чтобы они ни в коем случае не открывали огонь. В 2003 году я вел переговоры с террористами, захватившими израильского таксиста и державшими его на Западном берегу реки Иордан. Они хотели, чтобы из тюрем освободили нескольких палестинцев. Когда я проверил список заключенных, стало понятно, что это не очень важные птицы. Обычные люди, родственники захватчиков. После этого мы продолжили переговоры, которые в общей сложности длились два дня. В итоге, когда захватчики пошли на уступки и двинулись нам навстречу в надежде забрать своих товарищей из тюрьмы, была проведена операция, в ходе которой таксист был освобожден, а террористы — обезврежены.

Классический пример экспрессивного теракта — захват заложников в представительстве еврейского движения «Хабад» в Бомбее. Тем террористам не нужно было спасать своих товарищей из тюрем. Они хотели, что называется, продлить свое присутствие в прессе и обозначить свою власть. И в этом случае переговорщику стоит сказать отряду, который стоит с ружьями наперевес за его спиной: «Так, на сделку эти люди не пойдут. Штурмуйте». В этой ситуации времени на переговоры у тебя крайне мало, и единственное, что ты можешь сделать, — психологически влиять на террористов, пока твои товарищи готовятся ворваться в здание. Психология, как правило, сводится к одному вопросу: «Почему?» То есть террорист говорит: «Нет». Ты спрашиваешь: «Почему?» Он отвечает: «Потому что не могу!» Ты продолжаешь: «Почему не можешь?» Твоя задача в том, чтобы внимательно слушать и задавать правильные вопросы. Как правило, люди хотят, чтобы их услышали. И все.

Российское правительство считает, что вести переговоры с террористами неправильно. Им кажется, что это будет свидетельством слабости России. Причины этой абсолютно ошибочной позиции в том, что российские политики путают процесс переговоров с заключением сделки. Ты ведешь переговоры с террористами не для того, чтобы с ними сторговаться. Ты ведешь их для того, чтобы узнать сильные и слабые стороны противника, понять его мотивы, собрать о нем данные или вбросить информацию.Переговоры — это не идеология и не политика. Переговоры — это технология, которая позволяет тебе соблюдать собственные интересы.

Мне известно, что Чечня — полностью дотационная республика, но вы не можете купить национальную гордость никакими деньгами. Россия выделяет огромный бюджет Чеченской Республике по одной причине — вам кажется, что таким нехитрым способом вы решаете межнациональный конфликт и обеспечиваете собственное спокойствие. Это распространенная в переговорах техника: не допуская эскалации конфликта, пытаться его пригасить. По такому же пути идет государство Израиль, которое пытается снизить остроту арабо-израильского конфликта путем выделения дотаций палестинцам, предоставляя им возможность для товарного импорта и экспорта, обеспечивая их топливом, водой и электричеством. А теперь смотрите сами, кто сильнее — Чечня и Палестина или Израиль и Россия? При всей кажущейся силе двух последних стран я бы сказал, что Чечня и Палестина нисколько их не слабее. Во-первых, и палестинцам, и чеченцам нечего терять. Во-вторых, они могут полностью рассчитывать на две большие страны, которые от них, в некотором роде, зависят.

Честно сказать, я не знаю, что тяжелее: договариваться о мире с террористами или о партнерстве с деловыми людьми, которые намерены поглотить твою компанию, а тебя самого — уничтожить. Я создал компанию под названием NEST (Negotiation strategies) Consulting, и вот уже несколько лет занимаюсь бизнес-переговорами. Например, я помогал израильской фармацевтической компании, имя которой я по определенным причинам открывать не хочу, получить долгосрочный контракт от правительства Израиля. Люди в этой компании не умели вести переговоры, мало того — ими руководил человек из русских израильтян, привыкший действовать силовыми методами. На самом деле тактика деловых переговоров ровно такая же, как в общении с террористами: мне нужно было понять мотивацию правительства Израиля, затем выстроить персональные отношения между правительством и моим клиентом. Как я их строил? Посредник договаривался о встрече в правительстве, а я говорил своему клиенту, кого на эту встречу послать. Как правило, женщины договариваются о сделках гораздо лучше мужчин. Идти на деловые переговоры без женщины — это как идти в бой без артиллерии или играть джаз без трубы. Женщины обычно шире смотрят на вещи и лучше оценивают перспективу. Вот и тут переговоры с правительством вела женщина, они длились восемь месяцев, но в итоге был подписан контракт на общую сумму в 200 миллионов шекелей ($58 млн.).

Одну из основных техник, которые мы используем в переговорах, можно условно назвать power and perception — «сила и восприятие». Суть ее в следующем: та сторона, которая с виду кажется наиболее сильной, совершенно необязательно таковой является. У так называемой слабой стороны могут оказаться свои сильные стороны, нивелирующие ее невыгодное, на первый взгляд, положение. Так называемая «сила слабости». Когда дело доходит до переговоров, люди обычно считают, что сила на стороне тех, у кого есть деньги. И это типичный пример стандартного, стереотипного и неверного мышления.

Самая сложная часть переговорного процесса — это измерение силы обеих сторон. А измерить ее можно путем альтернативного анализа. То есть перед началом переговоров представителям «слабой» стороны надо сесть и подумать: «Так, кому еще мы нужны? Есть ли у нас альтернатива?» Как правило, перед проведением переговоров мы проводим собственное расследование, которое может длиться несколько месяцев. А иногда, если мы понимаем, что у представляемой нами «слабой» стороны недостаточно вариантов, то рекомендуем старый добрый блеф. Это всегда срабатывает.

Одной российской компании я помогал в переговорах с итальянским поставщиком оборудования для производства пластика. Между сторонами возник конфликт, типичный для представителей разных культур, — у них был слишком разный темперамент. Итальянцы не видели ничего ужасного в том, что сроки поставок срываются: domani, domani («завтра, завтра»), что же в этом дурного?! А русские, как люди более пунктуальные, были в бешенстве. При этом их еще не устраивала производительность оборудования, которая оказалась ниже, чем они рассчитывали. Они написали письмо, в котором просили совета, как им исправить загвоздку. И если бы это письмо отправили до того, как я его прочитал, эмоциональные итальянцы немедля бы решили, что их изощренно обвиняют во всех смертных грехах. В этих случаях вам нужно объяснять сторонам: их неурядицы вызваны тем, что они просто не могут понять друг друга.

Большинство проблем в деловых переговорах происходит просто потому, что люди не могут понять друг друга. Многим не нравится то, что русские превыше всего ставят силу, а, например, испанцы живут в своем собственном, расслабленном темпе. Правило «время — деньги» работает только на Западе. Во всем остальном мире оно не работает: в Японии, например, деньги — это личные отношения между партнерами. В некоторых странах общепринятые техники переговоров вообще неприемлемы. Например, популярная стратегия «соглашайтесь — или проваливайте» — бизнесмены из Китая, Индии и средиземноморских стран никогда не согласятся на сделку в стиле «take it, or leave it», если вы лишите их возможности поторговаться, они просто-напросто умрут.

Бывает, что не работает ничего — так я вел переговоры между израильской фабрикой и кибуцем. Моим клиентом был кибуц, с которым фабрика хотела разорвать отношения. Мы почти достигли прекрасного компромисса — перемирия с перспективой дальнейшего партнерства, но адвокат, представлявший кибуц, сказал, что если его клиент обратится в суд, то получит большую компенсацию. И для меня этот случай — гораздо большее профессиональное разочарование, чем все неудачи в области израильско-палестинских отношений.

Один из крупнейших в мире специалистов по ведению переговоров, Моти Кристал, накануне своего первого визита в Минск дал эксклюзивное интервью порталу «Про бизнес.».

С 1994 по 2001 год Моти Кристал работал в офисе премьер-министра Израиля, участвовал в урегулировании отношений с Палестиной. Впоследствии основал компанию Nest Consulting, цель которой - использовать методику переговоров и для частного бизнеса.

В последние годы Моти Кристал занимается консалтингом и тренингом топ-менеджеров крупных компаний и членов правительств стран Европы, Азии, США и России. Он также является приглашенным профессором Московской школы управления Сколково.

В Минск эксперт приехал по приглашению МТБанка для участия в качестве спикера в церемонии вручения премии для лучших бизнес-клиентов банка «Клиент года 2014».

Накануне своего визита Моти Кристал ответил на вопросы «Про бизнес.».

Доводилось ли вам бывать в Беларуси раньше? С какими белорусскими компаниями вы работали?

Нет, я не был ни в Минске, ни в Беларуси. Я работал с компанией «Зубр Капитал», но не в Беларуси. Наша встреча была за ее пределами. Таким образом, это мой первый, но, надеюсь, не последний визит. Из того, что я изучил самостоятельно, а также узнал от людей, с которыми встречался, экономика Беларуси многообещающая.

Вы были профессиональным переговорщиком по вопросам, связанным с захватом и освобождением заложников. В этой связи позвольте поинтересоваться: является ли ключевым фактором успеха переговоров доверие? Речь, конечно же, и о переговорах в бизнесе.

В соответствии с классическими американскими теориями, доверие является неотъемлемым, обязательным атрибутом. Но одна из моих главных специализаций: как вести успешные переговоры в условиях отсутствия доверия к другой стороне. Мной были разработаны соответствующие техники. В своей работе, ранее - с захватчиками заложников и террористами, а теперь - с конкурентами и представителями бизнеса и государства, временами приходится достигать соглашения в условиях отсутствия доверия. Поэтому ключевой момент - это как вы ведете переговоры в этой ситуации, а для этого существуют свои методики.

Таким образом, я не думаю, что доверие необходимо. Его просто неплохо иметь. Вы можете достигнуть положительного результата даже в условиях отсутствия доверия.

Предположим у нас есть конфликт. Являются ли переговоры основным способом его разрешения? С точки зрения бизнеса?

Да. Мой ответ - определенно, да. Но это, когда вы хотите достигнуть именно урегулирования конфликта. Ведь даже если вы обратитесь в суд, и впоследствии получите судебное решение в вашу пользу, то это не равносильно окончанию конфликта.

Разрешение конфликта, урегулирование споров может быть достигнуто исключительно путем переговоров, через соглашение. Временами вы можете получить то, чего хотите, через решение суда или силой, но это неустойчивое состояние.

Хорошо. В последнее время Беларусь и Россия вовлечены в конфликты, которые касаются некоторых продовольственных товаров, например, мясомолочной продукции. Считаете ли вы, что правительства Беларуси и России должны первым делом сесть за стол переговоров, либо для Беларуси было бы лучше сначала ввести запрет на какую-либо товарную позицию из России?

Вы назвали два совершенно различных шага, которые иногда осуществляются параллельно. По-русски вы бы назвали это «кнут и пряник».Ни в политике, ни в бизнесе вы не можете применять исключительно кнут или только пряник. Те, кто рискнут пойти по такому пути, вероятнее всего, ничего хорошего не получат.

Вам нужно знать, как разумно использовать пряник (переговоры), и вы при этом должны сохранять возможность использовать кнут (оперативные действия, обращение в суд).

При обострении люди обычно несут некоторые потери. Но иногда вы не сможете получить, чего хотите, путем переговоров, не решившись на некоторое обострение. Вот почему переговоры - это процесс, а упор я предпочитаю делать на комбинировании «кнута и пряника». Используйте сочетание мягкой и жесткой тактик.

Проблема состоит в том, что многие люди знают только «кнут», признают только агрессивные методики. Им неизвестны техники ведения переговоров, они не следуют эффективному переговорному процессу.

Считаете ли вы, что названная проблема досталась нам «в наследство» от советских управленцев? Многие топ-менеджеры, чиновники росли в СССР, они помнят, что преимущество отдавалось жесткому подходу, и, таким образом, они продолжают руководить в компаниях либо государственных ведомствах точно таким же образом.

И да, и нет. Поясняю: описанное присуще не только российскому либо советскому стилю. Мы можем наблюдать подобное и в китайском, и в американском, и даже в израильском подходах. Агрессивность, т.е. использование «кнута», не является исключительно русской чертой.

Но то, что является неотъемлемой частью образа мысли в России, я бы назвал словом «сила». Если они применяют силу, то, как правило, в достаточно агрессивной форме. После такого действительно очень-очень тяжело вернуться за стол переговоров. Это именно то, над чем я работаю, и что стараюсь донести во время своих лекций в Сколково и не только.

А что бы вы могли посоветовать представителям частного бизнеса Беларуси? Как ему выжить в условиях кризиса, при этом имея рядом такого большого соседа, который не против силовых методов воздействия?

В этой связи у меня два основных совета по ведению переговоров в условиях кризиса, в неблагоприятной атмосфере и с действительно сильным визави.

Первый совет: пожалуйста, помните, что Россия всегда будет там, где она есть. Россия всегда будет вашим соседом, вашим ближайшим и наиболее емким рынком. Ни Польша, ни Европейский Союз. Россия - это ваш непосредственный деловой партнер. Поэтому полное разрушение отношений недопустимо.

При этом никогда не сдавайтесь. Нельзя допустить ситуацию «проигравший - победитель» (win-lose). Мы все предпочитаем исход с двумя победителями (win-win). И вы, и ваши российские партнеры должны оказаться в выигрышной ситуации. Вопрос: кто выиграет больше - это уже вопрос другого рода. Всегда одна из сторон получит больше.

Мой второй совет - будьте креативны, гибки и разумны.

Будучи небольшим государством, актором, вы получаете поле для того, чтобы демонстрировать гибкость, интеллект и творческий подход. Почему бы вам не использовать те инструменты, которые применил Израиль, как малое, но, безусловно, талантливое, гибкое и творческое государство?

Можете ли вы назвать некоторые из таких инструментов, которые помогли Израилю?

Речь о решимости, целеустремленности, что включает в себя такие постулаты, как «расположи свои интересы в приоритетном порядке», «хорошо знай те вещи, которые избрал для себя».

Как бы я это делал на примере Беларуси? Например, я бы отдал предпочтение построению сильного ИT-сектора. Знаете, у меня есть три клиента-стартапа, которые ведут свои проекты в Минске. Они посещают ваш город и их разработчики находятся там.

Что касается расстановки приоритетов и фокуса на конкретных областях, будь то туризм, информационные технологии, сельское хозяйство, что бы там ни было - развивайтесь в том, что выбрали. Это определенно позволит вам конкурировать, а значит садиться за стол переговоров имея такую же, если не бóльшую силу, которую может продемонстрировать ваш российский партнер. Вы не должны бояться вести дела с большими странами, даже если противоположная сторона не против воспользоваться силой.

Сейчас в Беларуси ухудшилась экономическая ситуация. Наблюдается падение курса белорусского рубля. Считаете ли вы, что ослабление национальной валюты способствует оздоровлению экономики?

Я не знаком со всей ситуацией и цифрами слишком точно. Однако, то, что мы видим, является результатом падения российского рубля. Последовала незамедлительная реакция на это. Это и есть недостаток глобальной экономики и мировых рынков, которые чрезвычайно связаны между собой.

Изменение курса USD/RUB на Форекс

Считаете, что переговоры – это очень просто? Что успех будет обеспечен, если действовать согласно схеме «выйди и расстреляй их всех»? Спешу вас расстроить. Хороших результатов вам таким путем не добиться. Переговоры – это сложный многоуровневый процесс, который нужно уметь анализировать и которым нужно уметь управлять. Конечно, научиться этому, прослушав одну лекцию или прочитав одну статью, нельзя. Но понять, по какой схеме действовать для достижения максимально положительного эффекта – можно. Вот 10 шагов, которые помогут поставить под контроль даже самые сложные переговоры. Действуя согласно плану профессора практики ведение переговоров бизнес-школы «Сколково» Моти Кристала , вы сможете разработать свою максимально эффективную стратегию.

1. Разберитесь в контексте

Если у вас из всех инструментов есть только молоток, то любая проблема будет вам казаться гвоздем. Переговорные ситуации бывают самые разные и крайне важно уметь их диагностировать, освоив при этом как можно больше инструментов .

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или согласования? Важно понять, что это два абсолютно противоположных стиля и между ними нет ничего общего. Даже общность интересов и зона потенциального соглашения тут не всегда совпадают. А уж про уровень эмоций и говорить не стоит. Мало того, что в конфликтной ситуации уровень эмоционального подъема гораздо выше, так еще и конфликт обычно связан с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена на будущее развитие компании.

Вам предстоит вести внутренние или внешние переговоры? Очень часто профессиональных переговорщиков зовут, чтобы решить проблему переговоров с другой компанией. В итоге выясняется, что корень проблемы лежит внутри команды. Поверьте, внутри одной компании переговоры могут идти ужасно мучительно.

Общение ведется между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Важно понять, какой корпоративный дух царит в компании ваших оппонентов, какова их ментальность. Кто-то предпочитает долгое обсуждение, кто-то любит торговаться. Я обожаю российских переговорщиков. Сила в правде, вторят они герою фильма «Брат». Вопрос только в том, как они сами понимают слово «сила». Иногда слишком прямолинейно.

Клиент настроен скорее на реальные или нереальные переговоры? Мой знакомый рассказал мне, как однажды он четыре раза посылал свои предложения – одно лучше другого – потенциальному клиенту, но они никак не могли принять однозначного положительного или отрицательного решения. Мой знакомый никак не мог понять, почему переговоры так затянулись. Спустя еще какое-то время выяснилось, что с одним из его предложений компания обратилась к другому поставщику и «отжала» у того более выгодные условия.

Переговоры ведутся тет-а-тет, через посредника или с большим числом участников? Зная о том, сколько человек будет втянуто в процесс переговоров, вы сможете заранее распланировать ваше время и стратегию. Иначе придется постоянно отвлекаться на разруливание конфликтов, уходя от намеченной цели.

2. Cоставьте карту заинтересованных сторон

Многим часто кажется, что самые важные и сложные переговоры – с представителем другой компании. Это не так. В большинстве случаев важнее и сложнее провести переговоры со своим начальством, акционерами и коллегами о том, какие условия вы будете предлагать другой компании. В связи с этим часто абсолютно «левые» люди отнимают у вас часы ценнейшего времени просто потому, что вы заранее не подумали об их роли в вашем проекте. Поэтому необходимо составить карту фигурантов, распределив их по следующей матрице: релевантных (актуальных для данных переговоров и для реализации проекта) – по горизонтали, уровень их воздействия («силы») на ваш проект – по вертикали.

Первая группа – это те, кого вы держите на краю своего «радара», но сильно про них не переживаете. Они играют в вашем проекте самую незначительную роль. Вторая группа – люди, которые, вроде бы, большим влиянием в компании не пользуются, но очень важны для вашего проекта. Например, IT-шники. Никто так и не научился их уважать. Мы можем затеять огромный проект редизайна компании, будем о нем рассказывать всем, а про IT забудем до последнего момента, пока окажется, что ничего не работает. Этих людей нужно постоянно держать в курсе того, что вы делаете. И они должны быть определенным образом «заряжены» вами. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием. Условно говоря, не ваш непосредственный начальник, а «царьки соседних наделов» - вицепрезиденты, замгендиры и т.д. Их нужно держать в умеренно «сытом» спокойном состоянии. Для этого их нужно регулярно брифовать. Рассказывайте о ходе вашей работы, спрашивайте их мнение. Не важно, что они посоветуют, ведь вы заранее продумали свои дальнейшие шаги и сами знаете, что делать. Главное, чтобы они чувствовали, что вам важно их мнение. Четвертая группа – это самая важная для вас категория людей. Кто они? Пусть каждый определит это сам.

3. Организуйте сбор и обмен информацией

Не сидите за закрытой дверью собственного кабинета. Регулярно взаимодействуйте с теми, кто каждый день общается с клиентами или имеет дело с производственным процессом. Потому что именно там – в полях – обитает самая ценная информация. Контроль и доступ к ней – очень ценный ресурс.

4. Определите собственные приоритеты и интересы другой стороны

Позиция и интересы – это совершенно разные вещи. Позиция – это то, что вы декларируете на переговорах, а интерес – то, что объясняет ваши декларации. Очень важно при ведении переговоров разобраться в интересах каждого из представителей команды переговорщиков со стороны клиента, их отделов и компании в целом. Материальные они или нематериальные? Это очень важно, так как далеко не всегда проблема переговоров заключается в том, что люди не могут договориться о деньгах. Нематериальные интересы – это не только Эго, но и потребность в уважении, в признании, в оценке другими людьми вашего статуса. Например, человек хочет подписать с вами договор с чувством полной независимости – ему не нравится, когда вы навязываете ему какие-то условия, даже если они выгодны для него.

Идя на переговоры, нельзя вооружаться только абстрактными макроцелями («в 2014 году нашей компании нужно разработать новые продукты, увеличить рыночную долю, захватить новые рынки») и надеяться на выторговывание наиболее выгодных условий. Определите свои стратегические цели. Пусть они будут конкретными и легко измеримыми как для вас, так и для ваших клиентов.

5. Анализируйте и улучшайте ваши альтернативы

Допустим, у вас идут сложные переговоры. Вам нужно определить, что вы будете делать, если не сможете прийти к соглашению с другой стороной. Вы должны знать, что происходит сейчас на рынке. Это поможет вам взвесить альтернативы и определить круг инструментов вашего воздействия за столом переговоров.

6. Определите базовые условия сделки

Что будет, если мы отправимся на переговоры, не имея всех вводных данных? Мы не сможем донести до клиента того, что хотим получить от сделки. Другая сторона не получит полной информации и начнет додумывать за нас, что может привести к ненужным конфликтам. Серьезный бизнес не терпит допущений и догадок. Поэтому шестой шаг предполагает описание в общих чертах того соглашения, к которому вам хотелось бы прийти.

7. Разработайте стратегию ведения переговоров

Когда я спрашиваю людей об их стратегии ведения переговоров, то получаю такие ответы: «Купить подешевле, продать подороже», «Мы им выкручиваем руки », «Нам не нужна стратегия, потому что мы со всеми дружим». Крайне важно уметь отличать переговоры от базарного торга. Теория базарного торга очень проста: начинаем с завышенной цены, а потом понемногу снижаем. Где каждым шагом своей уступки вы показываете, что вы уже на пределе допустимых возможностей. Это, конечно, не стратегия, и сложные переговоры таким способом не выиграть.

8. Управляйте своим временем

Время – очень важный ресурс. Вы должны уметь четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа вашего проекта. Вплоть до того, как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени заложить на то, чтобы у клиента созрело какое-то решение.

9. Преодолейте возникающие проблемы на заключительном этапе сделки

Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. Можно три месяца вести переговоры и добиться больших продвижений, а можно на последующие три месяца зависнуть на одном вопросе. Это не случайно. Зачастую то, с чем вы сталкиваетесь на заключительном этапе переговоров, является обычной уловкой или проявлением беспокойства и психологического дискомфорта, вызванного необходимостью подписываться под серьезными обязательствами. Есть широкий спектр технических приемов, которые помогают хорошему переговорщику обойти эти затруднения. Например, техника маленькой модификации. Представьте, что в самом конце переговоров, когда вы уже сообщили начальству о победе, у вас просят еще каких-то незначительных уступок. В такой ситуации уже очень трудно отказать . Лучше всего не говорить «нет». Согласитесь и попросите «незначительные» уступки для себя. Тут уже либо клиент сам скажет «нет, давайте оставим все как есть», либо согласится на выгодные для вас условия.

10. Воспринимайте все свои переговоры как «поэтапную игру»

Меня часто спрашивают «стоит ли врать на переговорах?» Если по жизни вы привыкли врать, если это получается естественно и красиво – мой ответ не поможет вам с моральной точки зрения. С технической точки зрения я скажу, что врать на переговорах глупо. Особенно если вам потом с этими людьми предстоит еще не раз работать (скорее всего, так и будет). Когда вам задают прямой вопрос, предполагающий однозначный ответ, а вы обманываете, - рано или поздно правда всплывет на поверхность. И тогда если не репутация, то хорошие отношения с этим человеком у вас точно будут подорваны. Как вы будете проводить с ним сделку в следующий раз?

Материал подготовлен на основе открытой лекции профессора Моти Кристала.

Моти Кристал – основатель и президент компании NEST Consulting . Один из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров. Был заместителем руководителя Центра управления переговорами при администрации израильского премьер-министра Эхуда Барака , занимался урегулированием отношений с Палестиной и Иорданией, участвовал в проведении саммитов в Кемп-Дэвиде и Табе. Разработал системную модель ведения переговоров Negosystem. Читает лекции по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в Tel Aviv University , Lauder School of Government , Diplomacy and Strategy, Arison Business School (Израиль).